בין סגירת רבעון אחרון לפתיחת שנה חדשה מתחיל אחד התהליכים המשמעותיים ביותר בכל ארגון בצמיחה - תכנון כוח האדם. זהו הזמן לשאול איך הארגון שלנו יראה בעוד שנה? 

תכנון נכון נשען על שיתוף פעולה הדוק בין שלוש זרועות: מובילי המוצר והפיתוח שמגדירים צרכים עסקיים וטכנולוגיים, צוות הפיננסים שמוודא היתכנות ותקציב ו-HR וגיוס שמתרגמים זאת לאנשים, תקנים ותזמון. רק החיבור בין שלושתם יוצר תכנית מדויקת נכונה וברת ביצוע. בגונג אנחנו בעיצומו של התהליך וכבר ברור לנו שנגייס למעלה מ־100 עובדים ועובדות בשנה הקרובה. 

כמי שניהלה תהליכים דומים בעבר באינטל, אני יודעת שהעקרונות עצמם לרוב דומים, אבל ההבדל המשמעותי טמון ביישום: האופן שבו מתרגמים את התכנון למציאות, במיוחד בארגון שנמצא בצמיחה מואצת. הנה כמה עקרונות ותובנות מרכזיים שלמדתי לאורך הדרך שמאזנים בין גמישות עסקית, בניית תרבות ארגונית יציבה וקבלת החלטות מבוססת נתונים.

מתחילים במוצר ולא במספרים

הטעות הנפוצה היא להתחיל עם השאלה - כמה עובדים ועובדות נרצה לגייס בשנה הבאה? אך תכנון כוח אדם אמיתי מתחיל בשאלות עסקיות ומוצריות: מה היעדים העסקיים של החברה בשנה הבאה? מה התכנון של המוצר? מה התשתיות הקריטיות להתפתחות ה-R&D?
בפועל, צוות הפרודקט מגדיר את ה־roadmap הרבעוני והשנתי בעוד ה-R&D ממפים תשתיות רוחביות למשל סקיוריטי, כלי AI, דבאופס ותשתיות נוספות.

טיפ פרקטי: רק אחרי שהמוצר והיעדים העסקיים ברורים (כמה שניתן, כן?!) אפשר לדבר על מספרים.

מתרגמים יעדים לצוותים

כעת מגיע השלב הפרקטי: לתרגם למבנה ארגוני, לצוותים ולמספר עובדים ועובדות. בגונג למשל אנחנו עובדים במבנה של פודים, עם כללי אצבע המגדירים מה נדרש בכל יחידה (תפקידים, מספר עובדים ועובדות,  פונקציות התומכות בכל יחידה שפועלות לרוחב הארגון). זו לא מתמטיקה מדוייקת, אבל זו מתודולוגיה שמאפשרת לקחת יעד כמו "10 פודים חדשים בשנה" ולהפוך אותו למספר משרות, תחומי אחריות ותזמון גיוס. בלי מודל כזה, תקנים נוטים “להתבזבז” והצמיחה מאבדת את הכיוון האסטרטגי שלה.

טיפ פרקטי: אל תתחילו לגייס לפני שיש לכם “שקלול בסיסי”: מספר פודים × מספר אנשים לפוד + תשתיות רוחביות.

משאירים מרחב בלתי צפוי

גם התוכנית הכי מדויקת תקרוס אם היא לא כוללת מענה לדברים שלא צפינו. בחברה שנמצאת בצמיחה מואצת, כמו גונג, ובעולם שבו ה-AI מאיץ שינויים, יש לא מעט משתנים שאי אפשר לתכנן מראש. לכן צריך להשאיר מקום לגמישות כדי לתת מענה לדברים שאנחנו לא יודעים עדיין לתת להם אפילו שם, החל מפיצ'רים שלא תוכננו, טכנולוגיות חדשות, עזיבות, רכישות או תפקידים חדשים שבכלל לא היו קיימים. זהו לא סעיף גמיש בצד, אלא חלק בלתי נפרד מהתכנון הפיננסי שיאפשר לנו להגיב בזמן אמת. 

טיפ פרקטי: בכל תכנון שנתי תשאירו כ־10–15 אחוזים תקנים לא מוגדרים, שאין להם עדיין שם או תפקיד. 

פורסים את הגיוס לאורך השנה

לאחר שכבר ברור כמה עובדים ועובדות דרושים, התהליך עובר לשלב הבא: בחינת יכולת הקליטה האמיתית של הארגון לאורך השנה. תכנון גיוס יעיל לא מתבסס רק על תקנים מאושרים, אלא גם על קצב קליטה מציאותי - כמה תהליכים וראיונות ניתן לנהל במקביל ומהי יכולת האונבורדינג של הצוותים. במקביל, התכנון צריך לשקלל שלושה גורמים מרכזיים: איזון בין גיוס חיצוני למעברים פנימיים, קידומים ועזיבות טבעיות ופתאומיות, מרחב לתגובה מהירה, למקרים דחופים או הזדמנויות בלתי צפויות. לכך נוסיף גם את התזמון ונבחן מתי נכון לגייס לכל תפקיד ובאיזה קצב כדי לאפשר לצוותים להמשיך לעבוד בצורה אפקטיבית, מבלי ליצור עומס או צווארי בקבוק.

טיפ פרקטי: קבעו מראש לא רק כמה תפקידים יגויסו השנה, אלא גם באיזה רבעון כל אחד מהם צפוי להיכנס לארגון כדי להבטיח תהליך גיוס מושכל, ריאלי, ועם הצלחה אמיתית בשטח.

מביטים גם על השוק, לא רק על הארגון

גם אם תכנון כוח האדם מושלם על הנייר, הוא לא יעבוד אם שוק העבודה לא תומך בו. בישראל שוק העבודה קטן ותחרותי, עם היצע מוגבל של טאלנטים בעיקר בשל גודל האוכלוסייה, זאת בהשוואה לשווקים גדולים כמו ארה״ב או אירופה. לכן עלינו לבדוק האם בכלל יש די מועמדים רלוונטים. הדרך הנכונה היא להצליב מידע חיצוני ופנימי.
ביצוע מחקר שוק מספק אינדיקציה להיקף הטאלנטים ולהצליב מידע ממספר מקורות, למשל דרך LinkedIn Insights, אוניברסיטאות ומסיימי תארים ועוד. במקביל, ביצוע מחקר פנים ארגוני שבוחן כמה מועמדים נכנסים לתהליך, כמה עוברים שלבים, ומה שיעור ההמרה למתקבלים בפועל. שני הצדדים נותנים תמונת מציאות אמיתית: לא רק “כמה היינו רוצים”, אלא “כמה באמת אפשרי” ולהבין האם צריך לשנות קצב, פרופיל מועמדים, שוק יעד או לוקיישן.

טיפ פרקטי: בצעו הצלבה קבועה בין נתוני השוק (כמה יש בחוץ) לבין נתוני המשפך שלכם (כמה אתם באמת מצליחים לגייס). 

מרחיבים את הפרופיל וצומחים חכם (ג'וניורים, עתודה ודייברסיטי)

בשוק תחרותי ובקצב צמיחה גבוה, אי אפשר לבנות תוכנית גיוס שמבוססת רק על “המועמד המושלם”. אם מתמקדים רק ב־Perfect Match, מאבדים מועמדים מצוינים ופוגעים ביכולת של הארגון לצמוח בזמן. לכן חשוב להרחיב את פרופילי הגיוס: לצד מועמדים מדויקים, משלבים מועמדים שמסמנים פוטנציאל, התאמה תרבותית ורצון לצמוח איתנו. בגישה זו אני לא מחפשת רק “אדומים”, אלא גם “כחולים” ו“ירוקים”. גישה זו יוצרת גיוון אמיתי למועמדים עם ניסיון תעסוקתי מגוון ולא טריוויאלי

טיפ פרקטי: הגדירו מראש אילו כישורים הם חובה ואילו כישורים ניתנים ללמידה, כך לא תפספסו מועמדים.

מכינים את הארגון לצמיחה
אמנם בשלב הזה סיימנו לתכנן את הגיוסים אבל כדי שהארגון יצליח לצמוח בצורה בריאה, חייבים להכין את הקרקע מראש בארבעה מימדים: עתודה ניהולית, ניוד פנימי, תשתית פיזית ותרבות ארגונית.

השלב הראשון הוא בניית עתודה ניהולית ומקצועית תוך שמירה על מחוברות לארגון באמצעות תכנית לפיתוח מנהלים. במקביל, בונים תכנית ניוד פנימי ומסלולי פיתוח קריירה ברורים. תכנון תשתית פיזית והיערכות למשרדים, מרחבי עבודה אישיים ומשותפים ומענה תפעולי. החוט שמחבר את הכול הוא התרבות הארגונית. כשעשרות עובדים חדשים מצטרפים בזמן קצר, התרבות הארגונית לא “מתרחבת לבד”. צריך לתכנן איך משמרים ערכים, איך מעבירים סיפורי הצלחה, ואיך מוודאים שהחיבור האנושי לא נאבד בדרך.

טיפ פרקטי: הכינו רשימת "מוכנות לצמיחה", שמאגדת את כל היבטי ההתרחבות, כך שהגידול בכוח אדם לא יפתיע את הארגון.

מסיימים בתכנון, מתחילים בביצוע.

תכנון כוח אדם הוא לא אקסל, הוא החלטה מושכלת על איך הארגון שלנו ייראה בעוד שנה. הוא נוגע במספרים, אבל הרבה מעבר לכך: הוא הזדמנות ניהולית שמבטאת מנהיגות אחראית, ראייה מערכתית ויכולת לקבל החלטות שמבוססות על ערכים של שקיפות, איזון וחשיבה לטווח ארוך. ארגון שמקפיד לתכנן כך את הצמיחה שלו, בונה לא רק צוותים חזקים, אלא גם תרבות ניהולית שמקדימה את האתגרים במקום לרדוף אחריהם.

האם הכול יתממש בדיוק לפי התוכנית? כנראה שלא. אבל כשיש מודל ברור, מרחב לגמישות ואנשים שמובילים אותו, הארגון לא רק מגייס, הוא בונה עתיד.

----------------

על הכותבת:

עדי מורה היא Head of Global R&D and Product Recruitment בחברת Gong, ולשעבר מנהלת משאבי אנוש בכירה באינטל. לעדי מעל 20 שנות ניסיון בניהול משאבי אנוש, גיוס ויעוץ ארגוני בחברות טכנולוגיה גלובליות, והיא מתמחה בהובלת טרנספורמציות ארגוניות, בניית תרבות וחדשנות בתהליכי גיוס. 

בעידן שבו טכנולוגיות בינה מלאכותית מתפתחות במהירות חסרת תקדים, ארגונים מוצאים עצמם עומדים בפני הזדמנות עסקית שמגיעה פעם בדור. הנתונים חד-משמעיים: 72% מהחברות העולמיות כבר מטמיעות AI בלפחות פונקציה עסקית אחת, זוהי קפיצה דרמטית מ-55% בשנה הקודמת.

מנכ"לים נדרשים לאמץ תפיסת ניהול חדשה, בה כל עובד הוא מנהל עצמאי בעל עוזרים מלאכותיים אישיים.
כשם שמנהלים טובים מכירים את עובדיהם ויודעים לנסח עבורם הוראות ברורות וממוקדות, כך כל עובד נדרש לנהל באופן יעיל את הכלים החכמים העומדים לרשותו.
בנוסף להכרת הכלים, לא פחות חשוב שהכלים גם יכירו אותנו - ככל שהכלי מכיר אותנו טוב יותר, איכות התשובות והתוצרים תעלה.

[caption id="attachment_9004111233705997" align="aligncenter" width="663"] התמונה נוצרה בעזרת AI[/caption]

המעבר מסקרנות אישית לאסטרטגיה ארגונית

התחום שעבר שינוי דרמטי בשנים האחרונות הוא תחום פיתוח התוכנה. כלים כמו GitHub Copilot הביאו למהפכה אמיתית בדרך שבה מתכנתים עובדים. מה שהתחיל כשיפור בתפוקה האישית התפתח למודל שמוכיח את הפוטנציאל הטרנספורמטיבי של בינה מלאכותית בסביבת העבודה המודרנית. חברת PwC השקיע סכומי עתק בקידום תהליכי טרנספורמציה ל-AI במחלקות שונות ומדווחת על עליות פרודוקטיביות של 20% עד 40% בקרב עובדים המשתמשים בכלים באופן קבוע.

המציאות העסקית של היום דורשת מארגונים להבין כי הטמעת כלי AI אינה רק שאלה טכנולוגית, אלא אסטרטגיה עסקית מקיפה. הנתונים מראים כי חברות המשתמשות ב-GenAI (בינה מלאכותית יוצרת) מקבלות ROI ממוצע של 3.7 דולר עבור כל דולר שהושקע, 74% מהארגונים מדווחים כי היוזמות המתקדמות ביותר שלהם עומדות או עולות על ציפיות ה-ROI.

יישום מעשי: מהכרת הכלים לערך עסקי מדיד

בשלבים הראשונים בעבודה שלנו עם ארגונים, גילינו פער משמעותי בין התלהבות ראשונית לבין היכולת לבצע שינוי מתמשך. סדנאות יומיות והדרכות יצרו התרגשות והיכרות ראשונית, אבל לא טרנספורמציה אמיתית. שינוי אמיתי דורש ליווי מקצה לקצה עם מערכת מדידה, מתודית וסיסטמטית. כך למשל מסר סמנכ"ל תפעול בחברה טכנולוגית: "השינוי הגדול מבחינתי הוא שסוף סוף הייתה לי תמונה ברורה - מי משתמש, באיזו תדירות, ומה הערך העסקי שזה מייצר."

שלושת עקרונות הליבה למימוש GenAI בארגונים: 

1. מעקב וליווי מתמשך לאורך זמן במקום אירוע חד-פעמי.
2. דשבורד ניהולי המציג למנהלים תצוגה נוחה ומלאה של כל נתוני השימוש בכלים.
3. מחויבות אישית ברמת העובד - כל העובדים אחראים לספק הוכחות התייעלות קונקרטיות.

נגמר עידן השיח התיאורטי

בסדנאות וייעוצים שמתקיימים בארגונים גדולים, מתגלה מגמה מעניינת: מנכ"לים חווים תהליך התעוררות לפוטנציאל הטמון בכלי GenAI. בניגוד לעבר, כאשר דיונים טכנולוגיים נשארו לרוב תיאורטיים, היום הם שואלים שאלות מעשיות, מתעסקים בפרקטיקה ומחפשים חיבור ישיר ל-ROI וערך עסקי מדיד.

כיום רעיון יכול להפוך לסרטון, מצגת, פודקאסט, טבלה ומגוון תוצרים בפורמטים נוספים תוך דקות ספורות ובעזרת בנייה נכונה ומבוקרת, סוכן AI כבר מסוגל לבצע זאת בעצמו.
במציאות זו, לא ניתן יותר לנהל דיונים עם אנשים, במיוחד לא עם מנכ"לים, רק ברמה התיאורטית. 

אנחנו רואים את זה בפועל בפרויקטים עם לקוחות: כל תהליך האפיון ועיצוב הפתרון מתבצע בצורה אינטראקטיבית ומהירה בעזרת GenAI. כבר מהשלבים הראשונים נבנה ממשק עם פונקציונליות עובדת, שמאפשר לנו וללקוח לזהות פערים בזמן אמת.
התוצאה: חוויית פרויקט אחרת לגמרי - מהירה, שקופה ומשותפת, כזו שמאפשרת להתקדם בביטחון ולא לחכות לסוף הדרך כדי לגלות טעויות.

המעבר מתיאוריה לפרקטיקה מהווה שינוי פרדיגמה משמעותי. מנכ"לים כבר לא מסתכלים על AI כעוד כלי טכנולוגי, אלא כמנוף ישיר לשיפור ביצועים מדידים וליתרון תחרותי אמיתי. מנכ"ל מתחום הפיננסים הסביר: "מה שהפתיע אותי זו היכולת של עובדים ללמוד כלים חדשים בכזו מהירות - ההשפעה על תוצאות הארגון הייתה מיידית."

שלושת עמודי התווך לשיפור ביצועים בעזרת AI:

1. קבלת החלטות מושכלת: ניצול נתונים לקבלת החלטות מבוססות תובנות מחקר דאטה עמוק בעזרת פיצ'ר ה-Deep Research.
2. אופטימיזציה תפעולית: שיפור תהליכים באמצעות אוטומציה המשלבת בינה מלאכותית.
3. חדשנות מואצת: פיתוח מוצרים ושירותים בתגובה מהירה לשינויים בשוק.

הפער הנסתר: בשלות ארגונית

73% מהארגונים העולמיים כבר משתמשים או משלבים פיילוט AI בפונקציות ליבה. אך למרות שאימוץ GenAI הכפיל את עצמו בשנה אחת, 74% מהחברות עדיין נתקלות בקשיים להשיג ערך מ-AI.

הבעיה היא לא טכנולוגית - היא ארגונית. רוב הארגונים יודעים שהם "צריכים AI" אבל לא יודעים להגדיר מה בדיוק. הם מבינים שיש אתגרי יעילות, אבל הקשר בין הכאב הספציפי לפתרון טכנולוגי נותר מטושטש. ההבדל אינו נמצא בגודל ההשקעה, אלא בעומק הבנת המוכנות הפנימית: מיפוי מקבלי ההחלטות, זיהוי התנגדויות, ויצירת ערך כבר בשלבי האפיון.

לסיכום

העתיד הקרוב צפוי להביא התפתחויות מהפכניות - סוכנים אישיים שיוזמים תהליכים באופן עצמאי, אוטומציות חכמות המקבלות החלטות בשם הארגון, וממשקים מתקדמים הדורשים מינימום התערבות אנושית. אך כל ההתפתחויות הללו מתחילות בהיכרות מעמיקה עם הכלים הקיימים, בהתנסות מעשית, ובהבנת האפשרויות הקונקרטיות לשילוב AI בתהליכים העסקיים הקיימים.

המעבר לעידן ה-AI דורש לא רק השקעה במערכות חדשות, אלא אימוץ תרבות ארגונית שמקדמת חדשנות, זריזות והסתמכות על נתונים בהחלטות עסקיות.
החברות שפועלות עכשיו זוכות ליתרון תחרותי מדיד, בעוד המחכות מפסידות הזדמנות היסטורית.

הזמן לפעול הוא עכשיו - אך כל זה לא יקרה מעצמו - זה מתחיל בכם. במסע ההתייעלות האישי, באומץ להתנסות, בפתיחות ללמוד, ובשיחה אחת פשוטה עם צ׳אט אחד פשוט.

---------------

דור בלמס הוא Head of AI Transformation ב-PwC Next, הוא מוביל את תחום ניהול השינוי והטרנספורמציה ל-AI בארגון ובקרב לקוחותיו, דרך סדנאות, הטמעות וליווי אסטרטגי מותאם לתרבות הארגונית.
דור פועל כגשר בין פוטנציאל הכלים למה שהארגון באמת צריך ויכול לאמץ, מייעל תהליכים ארגוניים בעזרת GenAI, ומלווה מנהלים וצוותים בזיהוי, הטמעה ומימוש ערך עסקי ו-ROI.

בתחילת הדרך שלי כיזם ניסיתי להבין הכל לפני שאני עושה צעד. קראתי, חקרתי, דיברתי עם אנשים, ניסיתי לתכנן כל שלב מראש. עד שיום אחד עידו, השותף שלי, פשוט שילם לעורך דין והקים את החברה. אני עדיין ישבתי על התוכנית. זה היה רגע מאוד פשוט, אבל גם שיעור חשוב: לא הכול צריך להיות מושלם לפני שמתחילים. ומאז אימצתי את החוק; עדיפה תוכנית בינונית שמבוצעת בזמן הנכון מאשר תוכנית מעולה שמבוצעת באיחור.

בקיצור, היחס שלי לתכנון השתנה. אני לא חושב על תכנון קדימה כעל ניבוי העתיד, אלא כעל דרך להישאר בתנועה. בעולם של יזמות אתה תמיד עובד עם מידע חלקי - שוק לא ברור, מוצר לא סגור, לקוחות שעדיין לא קיימים וסוגים שונים של משתמשים. לכן, תכנון טוב מבחינתי הוא כזה שמאפשר לך לצמצם את חוסר וודאות, באופן שיטתי, ולהחליפו בשאלות אחרות, ממוקדות יותר. בסוף כולנו עובדים עם הנחות, תאוריות ותחזיות. באופן הזה אם תתמיד, במינימום תהפוך למומחה בתחום.

למה חשוב לרדת לשטח

כשעידו ואני הקמנו את מינרווה, היה לנו רקע רפואי מוגבל מאוד, אבל ידענו שאנחנו רוצים לפתור בעיה אמיתית בעולם ההכשרות הרפואיות - המחסור באמצעים לאימון צוותים. בנוסף הרגשנו את הפוטנציאל המטורף של טכנולוגיית המציאות המורחבת.

אבל לא ידענו, באופן אינטימי, איך נראה היום-יום של אחות או רופא ומה בדיוק ההבדלים מהעולם שאנחנו באים ממנו - עולם התעופה. אז במקום להסתמך על השערות ומידע מהאינטרנט, פשוט הלכנו לראות. כל מקום שהסכים לקבל אותנו, הגענו. בילינו במצטבר חודשים בשטח - בבתי חולים, באקדמיות, במרכזי סימולציה. דיברנו עם מדריכים, צפינו בתרגולים, ניסינו להבין איך נראית למידה מבפנים, ומה החסמים שאחרים לא זיהו ואנחנו כן. זה היה תהליך ארוך וסזיפי, אבל הוא יצר לנו ידע מדויק, וקשרים ארוכי טווח.

אחרי התקופה הזו הרגשנו שאנחנו מבינים את השפה, את הבעיות, ואת ההבדלים בין הדיסציפלינות. ״היינו״, ״ראינו״, ״פגשנו״, הם המילים המשכנעות ביותר שאתם מבינים על מה אתם מדברים. מה שהוביל אותנו זה להביא ערך, בתחום בו אנחנו פועלים, וידענו שנגיע לכך באופן הזה.

בנינו תשתית תוך כדי תנועה

במקביל, כשהבקשות לשיתופי פעולה התחילו לזרום, היינו צריכים לבנות הכול - צוות פיתוח, מנגנוני בקרה, חוזים, מודל עסקי ועוד. היינו שני אנשים שמנהלים חברה שלמה. לא היה שום תחום שלא נגענו בו בעצמנו. כמובן שלא היה לנו את ההכשרה לעשות הכל, שמענו לכל מי שהיה מוכן לייעץ, ועשינו הרבה ניסוי וטעייה, הדברים זזו בקצב מסחרר. עם הזמן למדתי שככה זה, תמיד יהיה משהו חדש, ולכן כדאי להמשיך לשפר את הידע והתשתית הרבה לפני שהגיעה הבעיה.

גם העבודה המשותפת שלנו השתנתה עם הזמן. בהתחלה לא הייתה חלוקת תפקידים ברורה - שנינו באנו מאותו רקע וכל אחד עשה הכול. בהמשך למדנו לזהות מי עושה מה טוב יותר, ופשוט נתנו לו להוביל. עידו, למשל, מצטיין בעבודה מול רופאים וירידה לפרטים. מהרגע שראיתי את זה, שחררתי ונתתי לו את המרחב. היום אין בינינו הגדרות תפקיד רשמיות, אבל יש אמון מלא שכל אחד יוביל את התחומים שהוא חזק בהם. זה חוסך המון אנרגיה וזו דינמיקה נהדרת. העיקר שמכוונים לאותה כיוון.

ניהול זמן לייצור אפקט

וזה רק חידד את ההבנה שתכנון לא נועד לייצר סדר - הוא נועד לייצר תחושת שליטה וכיוון. אני לא מתכנן כדי שדברים יקרו בדיוק לפי התוכנית, אלא כדי שבכל הזדמנות שיש שליטה על הכיוון נזכור לאן אנחנו רוצים להגיע. אבל בעיות השגרה חזקות מאוד, ונוטות להשתלט על כל המחשבות.

לכן בכל שבת אני יושב עם עצמי ורושם אג’נדה לשבוע הקרוב: מה חייב לקרות, מה כדאי לקדם אם יתפנה זמן, ומה אני במודע לא נוגע בו השבוע. זה נשמע טכני, אבל זו הדרך היחידה שלי לשמור על מומנטום. אני גם מקפיד להשאיר “זמן ריק” ביומן - שעות שלא מתוכננות לכלום. תמיד משהו דחוף נכנס, אבל לפחות זה לא בא על חשבון דברים חשובים. עוד טיפ חשוב זה להתעסק בדבר אחד. ככל שהוא קשה יותר ככה הוא צריך להיות יותר סטרילי ביומן. זה מאפשר ריכוז ואפקטיביות נהדרת.

בעיניי ניהול זמן הוא לא שאלה של כמה אתה מספיק, אלא איזה אפקט אתה מייצר. וכל כמה זמן אתה מצליח לייצר אותו. שמירה על רעננות וחדות לאורך זמן תבטיח מוטיבציה ואפקטיביות בביצוע. אני לא עובד בשבת, לא כי זה כלל ניהולי אלא כי זו הדרך האפקטיבית ביותר להיטען, היכולת לעצור היא משהו שצריך להתאמן עליו.

אני עושה מדיטציה, שוחה, קורא. זה הזמן שבו אני מצליח לחדד את המחשבות, להחזיר את האופטימיות ולחזור עם אנרגיה. גם במהלך השבוע אני משתדל לשלב דברים שמחזירים לי אוויר - פעילות ספורטיבית, הליכה לבד או שיחה שלא קשורה לעבודה. זה לא מותרות, זה חלק מדרך החיים. ההשראה לכך מגיעה מהמשל של חוטב העצים שלא עוצר להשחיז את המסור ולכן עובד קשה. למי שלא מכיר, ממליץ לעצור להשחיז את המסור.

היערכות מנטלית לשינויים

המלחמה האחרונה חידדה אצלי את הצורך הזה עוד יותר. עידו ואני גויסנו למילואים מבצעיים, ופתאום נאלצנו לעבוד עם משאב זמן מוגבל מאוד. החלטנו יחד שנמקד את החברה בעיקר בלקוחות הקיימים ונשמור על ההתחייבויות שלנו. ויתרנו זמנית על יוזמות צמיחה פוטנציאליות. זו לא הייתה החלטה פשוטה, אבל היא הוכיחה את עצמה, הלקוחות שלנו המשיכו לגדול ולא הלכנו אחורה בדבר. למדתי שהחברה היא ייצור שיש לו תקופות, כל אחת שונה במאפיינה וצריך להיערך מנטלית לשינויים גדולים ובלתי צפויים.

יש עוד היבט שפחות מדברים עליו, והוא הצד הכלכלי של התקופה הראשונה. יזמות לא נראית כמו בתמונות. בשנים הראשונות חייתי ממילואים ומעבודות זמניות. זה לא היה קל, אבל זו הדרך היחידה שאפשרה לי לפנות זמן לפתח את הרעיון. אני חושב שהיכולת לשלב בין הישרדות כלכלית לבין עשייה יזמית היא חלק מהותי מהתכנון. בסוף, גם חברות גדולות דואגות קודם כול לשרוד.

כשאני מסתכל אחורה, אני לא חושב שהיו לי תוכניות מושלמות. היו לי כיוונים, סדרי עדיפויות, והרבה נכונות ללמוד. זה מה שמחזיק סטארטאפ בחיים- הרעב של היזמים להצלחה והיכולת להסתכל למציאות בעניים ולהציע פתרון.

לסיום

ליזמים שנמצאים בתחילת הדרך, אני ממליץ פשוט להתחיל. תגדירו לעצמם מטרה שממנה תלמדו ועופו עליה. אל תתעסקו בהישגים חיצוניים אלא רק בלייצר אינרציה של יוזמה תוך יצירה ולמידה. אתם תראו שאם זה מתאים לכם, זה פשוט לא יעצור, אלא רק ישנה צורה. תוציאו את המילה כישלון מהלקסיקון - פה מותר הכל ובגדול.

----------

על הכותב: גדל בנופית בצפון, היום מתגורר בהרצליה, רס״ן במיל בחה״א ולשעבר סגן מפקד טייסת. מהנדס ומפתח גיימניג עם מומחיות בextended reality ויישומים ברפואה, חולם להפוך את עולם הרפואה למתקדם ודיגטלי בהכשרה ובניתוחים.

צמיחה מהירה היא חלום של כל סטארט-אפ, אבל היא גם אחת המלכודות הגדולות שלו. ברגע מסוים, כולם שואלים את אותה שאלה: איך מאיצים גדילה מבלי לאבד שליטה?

אחת התשובות שנזרקות לאוויר היא עובדים גלובליים. חברות רבות בוחרות כיום בחיבור לצוותים גלובליים חיצוניים הפועלים עבורן כיחידה משלימה, לפי הצורך ובקצב משתנה. בשנים האחרונות נכנסו לשוק מודלים שמאפשרים הרחבת יכולות באמצעות צוותים חיצוניים הפועלים באופן משולב עם הצוות המקומי.

ליזמים זה מאפשר לבחון יכולת התרחבות מבלי להתחייב להגדלה קבועה של מצבת כח האדם, וזה ההבדל בין צעד אסטרטגי לצעד אימפולסיבי. למנוסים שבינינו, זה הצעד הבא במסע הצמיחה: עוד ידיים, יותר זמינות, פחות עלויות וגמישות מקסימלית. אבל דווקא בשלב הזה חשוב לא לבלבל בין צורך בפתרון מהיר לבין צורך במבנה עבודה נכון.

בעידן שבו הבינה המלאכותית משנה את כללי המשחק, החיבור בין צוותים ישראליים לגלובליים יוצר יתרון נוסף חדש. כל עובד גלובלי יכול להביא איתו התמחות ייחודית, ניסיון ספציפי בתחום שלו, חשיבה אחרת ולעיתים גם שליטה בכלים ובשיטות עבודה מבוססות AI. כשהידע הזה מצטרף ליצירתיות הישראלית וליכולת לאלתר ולחשוב מחוץ לקופסה, נוצר שילוב כמעט מושלם: העובד הישראלי הוא המוח, והעובד הגלובלי הוא השריר. אחד ממציא, השני מממש ומייצב. השילוב הזה מאפשר לסטארט אפים לחלק עומסים בצורה חכמה ולא רק "להגדיל צוות".

ועדיין, יש רגעים שבהם העסקת עובדים גלובליים היא צעד שמקדם את החברה ויש רגעים שבהם היא עלולה דווקא להכביד. וזו השאלה המרכזית שכל יזם צריך לשאול: האם אני מחפש פתרון לבעיה נקודתית, או שמדובר ביכולת שצריכה להישאר חלק מהליבה של החברה?

מתי זה נכון להעסיק עובדים גלובליים לעומת גיוס פנימי:

• כשיש צורך בהאצה מהירה של פיתוח או תמיכה, במיוחד בשלבים שבהם החברה מגייסת הון, משיקה מוצר או צריכה זמינות מקסימלית, ואין מספיק זמן לתהליכי גיוס מקומיים ממושכים.
• כשיש רצון להרחיב את היכולות הטכנולוגיות של הצוות- להכניס מומחיות חדשה, פרספקטיבה אחרת או גישה מעשית מתחום משיק.
• כשיש מבנה ניהולי בשל. חברה שכבר למדה לעבוד במודל מרחוק, יודעת למדוד תוצאות ולא שעות, ומחזיקה בתרבות ארגונית ברורה שמאפשרת לעובדים לעבוד במודלים מגוונים.
• כשצריך לבחון שוק או מוצר במהירות, בלי להתחייב להגדלה ארוכת טווח של הצוות.

ומתי זה פחות נכון

• בשלבים הראשונים של החברה, כשהתרבות הארגונית עדיין מתגבשת והצוות צריך להיות קרוב פיזית כדי לבנות אמון ושפה משותפת.
• כשיש צורך בעבודה אינטנסיבית של חדשנות משותפת וסיעור מוחות יומיומי, שמתקשה להתקיים ברצף גם אם יש פגישות זום וטימס. במקרים כאלה, החיבור האנושי הישיר עדיין משמעותי.

ואם מחליטים לעשות את הצעד הזה, כדאי לעשות אותו נכון:

• ראשית להתחיל בקטן, פיילוט עם תפקיד אחד או צוות מצומצם כדי להבין את הדינמיקה ומודל העבודה.
• הגדירו גבולות זמן ותקשורת ברורים, שעות חפיפה, ערוצי תקשורת וכלים לניהול שקוף.
• כמובן לדאוג לשלב בין הצוות הישראלי לגלובלי כך ששיתוף הפעולה יהיה צמוד והצוות המקומי ימשיך להוביל.
• להתמקד בערכים ולא רק בכישורים. גם לעובדים רחוקים יש השפעה על התרבות ועל האנרגיה של הארגון.
• למדוד הצלחה מראש: האם המהלך שחרר צוואר בקבוק, קיצר זמני פיתוח או יצר יציבות. בלי מדידה, אי אפשר להבחין בין גלגל הצלה לבין דבר שמכביד.

העסקת עובדים גלובליים במודל גמיש היא לא רק החלטה תפעולית, אלא מהלך תודעתי. זו בחירה להרחיב את היכולות של החברה, להתחבר למומחיות מכל מקום בעולם וליצור איזון בין חשיבה ישראלית נועזת לביצועיות עולמית - תוך שמירה על גמישות תפעולית מקסימלית.

בעולם שבו AI משנה את כללי המשחק, השילוב הזה בין מוח לשריר, בין יצירתיות מקומית למקצועיות גלובלית, הוא מה שמבדיל בין חברות שטובות בלעמוד ביעדים לבין כאלה שבאמת משנות את הכללים.

--------------

על הכותבת: רינת בוכהולץ היא יזמת ומנהלת בכירה עם ניסיון של מעל 20 שנה בפינטק, טכנולוגיה ושיווק דיגיטלי, המתמחה בהובלת צוותים גלובליים ובבניית תהליכי סקיילינג בחברות צמיחה. היא כיהנה בתפקידי COO ו-VP Business Development בחברות טכנולוגיה, הובילה פעילות בינלאומית וניהול צוותים רב תחומיים ומלווה יזמים בהתרחבות לשווקים גלובליים. כיום, כמייסדת ומנכ״לית Global Teams, רינת מסייעת לחברות וסטארטאפים באמצעות גיוס ושילוב עובדים גלובליים עם הצוותים הישראלים.

הגענו לבלוג השלישי שלנו בסדרה על חיפוש עבודה!
אם עקבתם אחרינו עד כה, אתם כבר יודעים שבשני הבלוגים הקודמים דיברנו על איך לכתוב קורות חיים מנצחים ולשדרג את פרופיל הלינקדאין, וגם על בניית מותג אישי ונטוורקינג יעיל.
הפעם, אנחנו צוללים לשלב הבא - שלב הראיונות.
אספנו את השאלות הנפוצות ביותר שמועמדים נתקלים בהן, עם תשובות אמיתיות, כנות וישימות שיעזרו לכם להגיע לראיון הבא מוכנים. 
בין אם אתם מחפשים את התפקיד הראשון בהייטק, עושים מעבר תחום או שואפים לקפוץ מדרגה מקצועית - כאן תמצאו את התשובות המומלצות משירי קונטג גילגון, מגייסת ו-hr עם עשור של ניסיון בעולם העבודה והסטארטאפים דרך תאגידים ומכוני אבחון. לפני כ-3.5 שנים פוטרה בעצמה בגל פיטורי בועת ההייטק, ולכן עברה על בשרה את האתגרים, הלבטים והתחושות שמגיעים עם חיפוש עבודה בעולם שמשתנה כל הזמן.

כששואלים בראיון "ספרי לי על עצמך" מה מצפים לשמוע? רק על הקריירה או גם על הצד האישי? וכמה כדאי להרחיב?

לרוב מראיינים מקצועיים יפתחו בשאלה ממוקדת יותר, אך כשזה נשאל - מצופה להתחיל מהפן המקצועי, מהתפקיד האחרון ואחרי כחצי דקה אפשר לשאול: "האם תרצה שארחיב על זה?" ומשם השיחה תזרום.

אם אני לא עובד הרבה זמן – עדיף לציין את זה בקורות חיים או רק לספר כשפונים אליי?

תלוי מה הסיבה לחוסר התעסוקה. אם מדובר בתקופת חיפוש ארוכה - זה מעלה תהיות אך לא בהכרח פוסל.
אפשר לציין את התפקיד האחרון, ואם נעשה משהו משמעותי בזמן הזה (פרויקט, לימודים, התנדבות) לציין זאת.
בראיון עצמו להסביר את הרקע.

מה לענות כששואלים למה אני רוצה לעזוב את מקום העבודה הנוכחי?

סיבות כמו פיתוח מקצועי הן סיבות מצוינות. מותר להגיד שאת רוצה ללמוד, להכיר מוצר או ארגון אחר.
שיפור תנאים קורה לרוב במעבר מקום עבודה ועדיף לא לענות תשובות כמו “הפקקים”.

איך להסביר פער תעסוקתי בקורות חיים לאחר פיטורים?

אפשר לכתוב “Career Break” או “הפסקה”. בראיונות, חשוב לשמור על עקביות עם דברי המעסיק הקודם.
אם פוטרת – אל תגידי “עזבתי”, זה עלול להיראות לא אמין, אפשר גם לציין שהתקופה נוצלה ללמידה והעשרה מקצועית.

איך לפנות למגייסים ולהד-האנטרים כשמחפשים תפקידים ייחודיים, כמו ניהול אופרציה בסטארטאפ צעיר?

1. אם יש לך חיבור דרך צד שלישי - זה הכי טוב. אם לא, שלחי הודעה או מייל קר שמושך את העין ומסתיים בשאלה. תבררי מי האדם אליו את שולחת, חפשי חברים או תחומי עניין משותפים, שתפי למה מעניין אותך לעבוד איתם.

2. למשרות בחברות בתחילת הדרך - פני לקרנות, אנג’לים ויזמים.

מה לענות כששואלים למה לחזור להיות שכיר אחרי תקופה כעצמאי?

אם היית עצמאי בתחום שבו אתה מחפש היום,זה יתרון בעיני. וכן,לגמרי ניתן להציג את מצב המשק כיום כסיבה. בנוסף, נשמע שאתה מסוגל לקחת אחריות ובעל יוזמה-אז לחשוב איך אתה מתקשר את זה למראיינים.

איך להציג ניסיון קצר מהמשרה הקודמת או פער מהנדרש?

פערים תמיד יעלו אצל המגייסת תהיות וחששות, הגיוני. מצד שני ב-3 שנים האחרונות השוק עבר המון וידוע שיש אנשים מוכשרים שמחפשים הרבה זמן עבודה. אפשר להודות בפער ולציין כיצד כישורי הלמידה וההסתגלות שלך סגרו פערים בעבר:
“לא ניהלתי מוצר סייבר, אבל בזכות יכולות X ו-Y נכנסתי מהר לעניינים בתפקיד הקודם ואוכל לעשות זאת גם כאן.”

איפה כדאי לחפש משרות חוץ מלינקדאין?

בלינקדאין בעבודה יכולה למצוא גם אותך, ברגע שהפרופיל שלך יהיה מלא ומעודכן, ובעיקר כשתבנה נוכחות שם (לא קרינג׳, משהו טוב) ותייצר תוכן. בנוסף: 

• קהילות מקצועיות בתחום שלך

• מיטאפים ומפגשים

• חברות השמה והד-האנטרים (כמו GotFriends, נישה פרו)

• אפשר גם לבדוק כלים כמו Secret Hunter ששולחים משרות לוואטסאפ.* ואנחנו מוסיפים גם באתר שלנו יש מאגר משרות מתעדכן, לסטארטאפים עם עד 100 עובדים :)

איך לבנות נוכחות לינקדאין שתמשוך הצעות?

עדכני פרופיל מלא ומדויק, תצרי תוכן איכותי, תשתפי פרויקטים וידע מקצועי.
תתחילי לכתוב פוסטים פעם בשבוע — זה מיתוג אישי מעולה.

איך להתמודד עם פחד לפני ראיון כשאני מרגישה אנדר-קוואליפייד?

כולנו לא פיקס לתפקיד, אחרת למה שניקח אותו? זה מעולה שיש גאפ בניסיון, וזה בסדר גמור לדבר על זה ביוזמתך בראיון. למשל: ״התפקיד משך אותי כי עדיין לא ניהלתי מוצר סייבר, יש לי יכולות x y z כמנהל מוצר וכמו שנכנסתי לעניינים בחברה הקודמת אוכל לעשות את זה כאן״.

כלומר להראות כיצד במקומות עבודה אחרים, בזכות הכישורים שלך ויכולת למידה הצלחת. 

מה שואלים ממליצים על מועמד?

ממליצים! זה שלב שהרבה מועמדים חוששים ממנו. בעיקר אם סיום העסקה נגמר פחות טוב. לרוב אנחנו מדברים עם ממליצים בשלבים הסופיים, רגע לפני הצעת הסכם העסקה למועמד. 

למה הרחבתי כל כך? כי אני רוצה שתבינו לרוב שיחת ממליצים לרוב לא קובעת לבדה - היא מאפשרת עוד זוית נוספת על המועמד.

לעניין, יש גישה שנותנת לממליץ לדבר חופשי ולספר על המועמד, ויש שיטה של שאלות מובנות מראש למשל:

1. האם העובד היה חיובי עבורך ולמה?

2. איזה מקום הוא תפס בצוות מבחינה מקצועית וחברתית?

3. על אילו נושאים דיברתם ברוב שיחות ההערכה?

4. מה היה חסר כדי להפוך אותו לעובד מצטיין?

5. איך הייתה הכניסה שלו לתפקיד?

מחדדת שמראיינת מקצועית תבין האם אותו ממליץ הוא באמת ניהל את המועמד או לא. וגם תבין האם המנהל פגוע מאותו עובד שעזב ומנסה לחבל בסיכויי ההצלחה שלו. 

איך להסביר ציפיות שכר גבוהות בגלל מניות במקום עבודה קודם?

פערים גדולים עלולים לעורר חשש, אבל חשוב לשקף את האמת. תדגיש שאתה מבין שזה היה חריג וששכר הוא רק חלק מהשיקולים.
כדאי להציג גם את הסיבות שבגללן אתה רוצה את התפקיד – לא רק את התנאים.

איך למצוא מידע פנימי על חברה לפני ראיון?

מותר ואף רצוי לשאול את המגייסת על מערכות, שפות וכלים (BI, מערכת טיקטים וכו').
אם לא הספקת לשאול בשיחת הסינון, אפשר לשלוח הודעה רק אם כבר הוזמנת לראיון המשך.

איך לבצע מעבר מתחום ציבורי להייטק?

זה בהחלט אפשרי. תתאימי את קורות החיים לשפת הדרישות - השתמש במונחים מהמודעות.
אל תמציאי, אבל תדגיש חוויות ניהול, תיאום, יוזמה ותוצאות שמתחברות לעולם העסקי.

איך למצוא משרות בכירות?

רוב המשרות הבכירות עוברות דרך הדהנטרים או נטוורקינג.
השקיעי בקשרים, מיטאפים וקבוצות מקצועיות. לעיתים כדי להיכנס מחדש לתחום, צריך לרדת בדרגה זמנית בטייטל.

איך להתגבר על תחושת חוסר ביטחון כשמתראיינים לתפקיד בכיר או מעבר תחום?

תתכונני לספר על הצלחות מקצועיות ואישיות, וגם על כישלון שממנו למדת.
זה משדר בגרות וביטחון ותזכרי - גם המראיין היה פעם במקום שלך.

אני מתכנתת עם 5 שנות ניסיון, מתראיינת כבר כשבועיים, כשקובעים ראיון טכני אני תמיד שואלת למה לצפות בראיון ואיזה סוג שאלות יהיו כדי שאוכל להתכונן בהתאם אבל הרבה פעמים מקבלת תשובות כמו ״ראיון טכני רגיל״, האם זו שאלה שאני לא צריכה לשאול?

זה בסדר גמור שאת שואלת! לפעמים קובעים ״ראיון טכני״ ותלוי מי הגורם המקצועי שיפגוש אותך. זה יכול להיות חידות עם דף ועט, ליטקוד, או שיח פתוח של פתרון בעיות. מוזמנת להכנס לגלאסדור תחת כל חברה ניתן לראות מה כוללים תהליכי הגיוס בה. 

עברתי בחברה ייחודית בה ה-total compensation היה מאוד גבוה בגלל מניות, כששואלים אותי על ציפיות שכר אני לא יודע מה הגבול העליון של המעסיק. אז אני אומר מה הרווחתי במקום הנוכחי. הפער יכול להיות גם של 20 אש"ח לעומת משכורות רגילות בשוק. אני כמובן מדגיש שאני לא מצפה לשכר מקביל במקום החדש. האם מה שאני עושה זו אסטרטגיה טובה על מנת למתוח את הצעת השכר של המעסיק לגבול העליון שלו או שהפער הגדול יכול להרתיע מגייסים למרות שאני מציין ששכר זה לא הדבר הכי חשוב ואני יכול להסתפק בפחות?

מה שאמרת בתחילת השאלה זו תשובה טובה. אתה אומר בכמה השתכרת ויחד עם זאת אומר שברור לך שזה ברף העליון של השוק. אני ממליצה להגיד מה הסיבות שאתה רוצה לעבוד בחברה אליה אתה מתראיין, ולהגיד ששכר ומניות זה רק חלק ממה שחשוב לך. באמת שהכל תלוי איך תציג את הדברים, עצם השאלה שלך מעידה שאתה מודע וגמיש.

יש לי שנתיים וחצי ניסיון במכירות ופיתוח עסקי, בשתי חברות נישתיות. אני מחפש לעבור לתפקיד של Customer Success בחברה טכנולוגית. אני לא מצליח להבין איך להציג את היכולות שלי בכך שהם יתאימו לתפקיד שאני יותר מחפש. במהלך השנתיים האלה פוטרתי והתפטרתי בגלל שהייתי במילואים (לא התאים לרוח החברה...) תמיד יש תחושה שלאחרים יש כבר יותר ניסיון. איך לדעתך אני יכול לקדם את החיפושים בצורה הכי טובה ? (ניסיתי כבר כמה וכמה מטריקות חיפוש שונות)

פותחת בזה,זה רק נראה שכולם מצלילים,עובדים,נהנים,מפתחים-תנסה להתעלם ממצגת החיים הטובים. ולעניין, יש יחסית לשוק,לא מעט תפקידי CSM ואם יש לך ניסיון במכירות,זה יהיה יתרון. איך לקדם? הצצתי לך הלינקדאין ויש צורך בשיפור. לעדכן תקציר ולהוסיף בולטים של תחומי אחריות בשני המקומות האחרונים. לעבוד בחיפוש-אם אתה לא עובד כרגע:

●כל יום בין 9:00-13:00 לשבת על המחשב

●להכין כמה סוגי קורות חיים

●לעבור על אתרי קריירה

●על משרות בלינקדאין

●לפנות לחברות בשמה

●לפנות למרכז של האונ'/מכללה שאתה בוגר שלה

●ללכת למיטאפים

●לשלוח הודעות וואטצאפ שאתה מחפש את התפקיד הבא למעלים 2 שלך.

להיות מושקע בזה ולדייק קצת כל פעם.

איך היית מעבירה בצורה הטובה ביותר נסיון מעולם מקצועי אחר? אני מגיע עם נסיון יחסית בכיר מהעולם הציבורי (ראש מטה, יועץ בכיר, תפקידי מפתח כאלה ואחרים) אבל עם 0 ניסיון בשוק הפרטי בגלל ועולם ההייטק בפרט. ספציפית מעוניין בתפקידי אופרציה או partnerships.

אפשר לעשות מעברים.בטח לתפקידים שאתה מכוון אליהם שהםמלא ליבה טכנולוגית. לדוגמא, מי שהיום מנכל וולט ישראל היה היועץ הפרלמנטי של השר יעקב פרי. לעשות התאמות: לראות מה כתוב בדרישות המשרה. אם יש לך ניסיון רלוונטי להשתמש במילות הספציפיות שנכתבו. לא לבלף, לשקר להמציא כן להתאים על מנת שנעבור את הסינון של מערכות הגיוס.

על הכותבת: שירי קונטס גילגון, מגייסת ו-HR עם עשור של ניסיון בעולם העבודה מסטארטאפים דרך תאגידים ועד מכוני אבחון.
ב-6 השנים האחרונות מלווה מחפשי עבודה, בדגש על אקטיביות, מיקוד ומיתוג אישי.

יזמים אוהבים לדבר על חזון, אבל מה שמכריע הוא היכולת להפוך אותו לעשייה יומיומית שמקדמת את החברה. רוב הכשלים שקורים לסטארטאפים נובעים לא מחוסר חזון, אלא מהקושי לתרגם כוונה טובה לפעולה מסודרת ולנהל משאבים בצורה ממוקדת. המסקנה הפרקטית פשוטה להבנה וקשה ליישום: צריך לקחת כיוון גדול ולהפוך אותו ליעדים מדידים, עם אחריות ברורה וקצב בדיקה קבוע. בלי זה, קשה לשמור על פוקוס, לתעדף נכון ולהתקדם מספיק מהר לאורך השנה.

תכנון מוצלח מתחיל בפשטות ובהירות. בעיניי, שלוש עד חמש מטרות מרכזיות לשנה זה המספר הנכון - מספיק כדי לשמור על כיוון ברור, אבל לא עד כדי עומס שמטשטש את הפוקוס. לכל מטרה יש בעל בית אחד, כמה מדדים ברורים ותאריך יעד מוגדר. המדדים נועדו לשקף את המציאות כמו שהיא, כדי לאפשר קבלת החלטות מדויקת ובזמן. אחד הספרים שהשפיעו עליי בהקשר הזה הוא Measure What Matters של ג׳ון דואר. דואר מתאר כיצד השיטה שנולדה באינטל אצל אנדי גרוב והוטמעה בגוגל הפכה לשפה ניהולית שמחברת בין חזון לביצוע, ובין הנהלה לשטח. היא לא עוסקת בתיאוריה אלא באיך גורמים לדברים לקרות, באופן מדיד, פשוט ויומיומי.

בעולמות של אופרציה, חשוב למדוד הצלחה לא לפי כמה עושים, אלא לפי הקצב, הדיוק והיכולת לשמור על עקביות. לא מדובר בשאלה כמה עובדים קשה, אלא עד כמה הארגון מצליח להתקדם באופן רציף וברור. כשנראה שתהליך מאט, עוצרים ובודקים איפה בדיוק נוצר החסם - האם חסר מידע? האם יש חוסר בתיאום בין צוותים? או אולי הסדר בתהליך כבר לא מתאים למציאות? לעיתים שינוי אחד קטן, כמו קיצור שלב מיותר או הבהרת תחומי אחריות, מספיק כדי להחזיר את המערכת לקצב.

גם בתחומים כמו Legal רואים את זה היטב. לא כל עיכוב נובע ממורכבות משפטית - לפעמים מדובר פשוט בתהליך מסורבל מדי. הפתרון הוא לשמור על פשטות: לעבוד עם תבניות מאושרות מראש, להגדיר זמני תגובה קבועים, ולצמצם מעברים בין גורמים. כך חוזים עוברים מטיוטה ראשונית לחתימה בצורה צפויה ומהירה, בלי לפגוע באיכות בדרך. המטרה באופרציה טובה היא לא להספיק יותר, אלא לוודא שכל מה שנכנס למערכת מתקדם בצורה חלקה, שקופה וברורה, בלי רעש ובלי בזבוז זמן.

כדי לשמור על קצב עבודה לאורך זמן, חשוב לקיים שגרה קבועה וברורה. פעם בשבוע הצוותים יושבים יחד מול אותו דשבורד, מסתכלים על הנתונים כמו שהם ושואלים שלוש שאלות ישירות: מה התקדם, מה תקוע ומה הצעד הבא. אין צורך במצגות או ישיבות ארוכות. אם משהו מתקדם, נותנים לו עדיפות ומשאבים. אם משהו תקוע, משנים גישה, מגדירים אחריות חדשה או מפנים מקום מדברים פחות חשובים. השגרה הזו שומרת על כיוון ברור, מונעת עומס מיותר ומבטיחה שכל החלטה מקבלת המשך פעולה בזמן הנכון.

ניהול אפקטיבי נמדד ברצף פעולות קטנות שמתרחשות בזמן. האתגר האמיתי הוא לא להציב יעדים, אלא לשמור עליהם חיים לאורך השנה. כשהמדידה קבועה, האחריות אישית והצוותים רואים את אותה תמונה, הארגון מתיישר מעצמו. כולם מבינים מה חשוב עכשיו ומה הצעד הבא שמקרב למטרה. כך חזון הופך לשיטה, ושיטה לתוצאות. חזון הוא רק נקודת ההתחלה. ההבדל בין ארגון שמדבר על שינוי לבין ארגון שמייצר שינוי נמצא במשמעת, במדידה ובקצב. חברה שיודעת למדוד, לתעדף ולשמור על קצב קבוע היא חברה שמתקדמת באמת. מי שמחזיק קצב, אחריות ובהירות - מצליח.

אם לינקדאין היא הזירה שבה בונים מיתוג מקצועי, קורות החיים הם עדיין כרטיס הביקור הראשון שמגייסים נחשפים אליו. הפעם שוחחנו עם חן יחיאל (מגייסת בכירה, מאנדיי) ושירי קונטס גילגון (מגייסת ו-HR עם עשור של ניסיון בעולם העבודה מסטארטאפים)
כדי להבין איך הן מסתכלות על קורות חיים - מה באמת מושך את העין שלהן, מה גורם למסמך לבלוט מבין מאות אחרים, ואיך אפשר לספר את הסיפור שלנו גם על הנייר.
השאלות שנאספו מהקהילה נוגעות בדיוק בנקודות שמעסיקות את כולנו: איך לכתוב כשאין הרבה ניסיון, איך להסביר פערים, מה לשים בקדמת הבמה, ואילו טעויות קטנות עלולות לעלות לנו בראיון.

עד כמה באמת ניתן להתרשם ממועמד על בסיס קורות החיים שלו?
מה אפשר להבין מהמסמך על הבנאדם שמאחוריו, והאם ניתן ללמוד ממנו על soft skills?

קורות חיים הם המידע היחידי שיש לנו על המועמד בשלב הראשון – וזה אומר הרבה.
אנחנו מתייחסים לנראות של המסמך, לסדר הכרונולוגי, ולמקומות העבודה.
לגבי soft skills – אני לא בעד להכניס אותם לקורות החיים כי זה דיווח עצמי. אלו תכונות שנבחן בתהליך הגיוס עצמו.
עדיף להתמקד ביכולות מקצועיות – כמו שליטה בתוכנות, שפות תכנות, או כלי עבודה רלוונטיים.

עבור משרת פיתוח – האם כדאי לציין בקורות החיים שליטה בכלי AI המיועדים לתכנות, כמו לדוגמה Cursor ואחרים?

אם מדובר בדרישה בתפקיד, כן – זה רלוונטי מאוד. אבל אם זה לא חלק מדרישות התפקיד, רק במידה וזה מוסיף ערך ממשי או מציג יכולת טכנולוגית ייחודית שיכולה לתרום למשרה.

איך ההשפעה של מחסור או נוכחות של שימוש והבנה ב-AI בקורות החיים משפיעה על הערך של המסמך?

היום בהרבה מאוד תפקידים – אפילו ברובם – חשוב לראות שלמועמדים יש גישה טכנולוגית ושליטה בכלי AI. עם זאת, אני לא בטוחה שזה מוסיף ערך אם זה לא חלק מדרישות התפקיד.
אם עשית משהו ייחודי עם AI שמשרת את דרישות התפקיד, בהחלט שווה להוסיף.

על מה שמים דגש בקורות חיים לתפקידי מטה (כמו ניהול קהילה, אופרציה ודומיהם), שבהם יש דגש על soft skills?

הדגש הוא על הניסיון בפועל והתרומה שהבאת בכל תפקיד.
מומלץ להדגיש כותרות – אנחנו קוראים קורות חיים בערך 10 שניות, אז חשוב שהתפקיד הנוכחי ומקום העבודה יבלטו.
אם מדובר בתפקיד כמו ניהול קהילה – כדאי גם להוסיף קישור לקהילה עצמה.

אני מגיעה מעולם הסטארטאפים – יש משהו שכדאי לשים לב אליו כשמגישים קורות חיים לחברה גדולה כמו מאנדיי?

כן. מומלץ להוסיף משפט-שניים על החברה שעבדת בה והמוצר שלה.
אנחנו אוהבים לראות ניסיון מחברות סטארטאפ, אבל חשוב להבין את סוג המוצר – למשל אם זה מוצר SaaS או מוצר ענן. זה עוזר לנו להבין את ההקשר.

אם לא עשיתי תואר – זה דיל ברייקר? 

ממש לא דיל ברייקר! יש הרבה מקצועות שלא דורשים בכלל תואר.
אם יש קורסים רלוונטיים שעשית – תצייני אותם.
ניסיון מקצועי משמעותי הרבה יותר מתואר, אלא אם מדובר בתפקיד שמצריך הכשרה ספציפית.

אני סטודנט ולא יודע על מה לשים דגש בקורות החיים – לציין פרויקטים אישיים וקורסים, או ניסיון תעסוקתי אחר?

הייתי מתאימה את קורות החיים לפי כל משרה. אם יש קורסים רלוונטיים למשרה – תציין את היכולות שלמדת שם ואת הציון.
פרויקטים אישיים – תלוי עד כמה הם רלוונטיים למשרה.
חשוב גם לציין יתרת לימודים, כי במקומות מסוימים יש דרישה ליתרה מסוימת.
בהמשך, כשיהיה לך ניסיון תעשייתי – כבר לא חובה לציין ציונים.

איך להעביר את מי שאני מעבר לתפקידים הקודמים והרקע שלי? אולי דרך פסקת פתיחה?

לרוב נסתכל ישר על הניסיון.
אם את עושה שינוי כיוון – כדאי להוסיף פסקת פתיחה קצרה שתסביר את הכיוון החדש.
וטיפ חשוב: לבדוק שתיאורי התפקידים והזמנים בלינקדאין תואמים לקורות החיים. חוסר התאמה ביניהם עלול לפגוע באמינות.

מה הקריטריונים הכי קריטיים בקורות חיים למשרת מנהל מוצר במאנדיי? האם ניסיון בחברת ענק מבטיח ראיון?

אין מערכת אוטומטית שמסננת קורות חיים – אנחנו המגייסות עוברות עליהם ידנית.
במשרות סניוריות, לפעמים יש העדפה למועמדים שבאו מחברות עם מוצרים דומים (למשל מוצר תוכנה SaaS).
במשרות אחרות נהיה יותר גמישים.
ניסיון בחברות גדולות יכול לעזור, אבל זה לא מבטיח ראיון.

אם סיימתי תפקיד לפני כמה חודשים אבל עדיין לא עדכנתי בקורות החיים – איך זה נתפס?
ומתי כבר לא כדאי להשאיר את זה כך?

אם מדובר בטווח של חודש-חודשיים – זה לגמרי סביר.
אבל אם עברו כבר כמה חודשים (נגיד חצי שנה) וזה עדיין רשום שאת עובדת שם – זה נראה פחות מקצועי.
חשוב לעדכן את קורות החיים והלינקדאין בהתאם לסיום בפועל. בנוסף אפשר לציין בקצרה מה עשית בתקופה הזו – קורסים, התנדבות, פרויקטים אישיים – כדי לשמור על רצף.

האם נכון לכתוב בקורות החיים “Career break”?
זה לגמרי מקובל, במיוחד אם התקופה ארוכה. אפשר גם להוסיף שורה שמסבירה מה נעשה בזמן הזה (“למידה עצמית בתחום X” או “עבודה על פרויקטים עצמאיים”), זה משדר המשכיות ומודעות.

מה לעשות אם הייתי עצמאי תקופה ארוכה ועכשיו רוצה לחזור להיות שכיר?
כדאי לרשום בקורות החיים שהיית עצמאי, עם שם העסק או תחום העיסוק. תתאר בקצרה את הלקוחות, סוג הפרויקטים או ההישגים – בדיוק כמו תפקיד שכיר. בראיון אפשר להדגיש את היתרונות שצברת: אחריות, יוזמה, ניהול עצמי ויכולת למידה.

איך לגרום לקורות החיים לבלוט?
מגייסים מסתכלים על קורות חיים כ־10 שניות, לכן חשוב להבליט את התפקיד האחרון, שמות חברות מוכרות, והישגים כמותיים. תדאגו לנראות נקייה, שימוש בכותרות ברורות, ושפה תמציתית.

איך לכתוב על קורסים או פרויקטים כשאין לי עדיין ניסיון מעשי?
אם למדת קורס רלוונטי למשרה – תציין את היכולות שרכשת ולא רק את שם הקורס. אפשר גם לכלול פרויקטים אישיים שממחישים את הידע, במיוחד בתחילת הדרך. ככל שהניסיון גדל, אפשר לוותר על פירוט ציונים או קורסים ספציפיים.

איך להראות את האישיות שלי בקורות החיים?
עדיף להימנע מלהוסיף “soft skills” כמו “עבודת צוות” או “ראש גדול” – זה דיווח עצמי שלא באמת אומר הרבה. תנו לתוצאות שלכם לדבר במקומן: הישגים מדידים, יוזמות שיצרתם, או פרויקטים מיוחדים.

האם חשוב שקורות החיים והפרופיל בלינקדאין יהיו תואמים?
כן מאוד. חוסר התאמה בין השניים – בטייטלים, בתאריכים או בתיאורי תפקיד – עלול לשדר חוסר אמינות. תוודאו ששניהם מספרים את אותו סיפור מקצועי.

האם לשלוח קורות חיים כ־PDF או Word?
PDF הוא הפורמט המועדף. הוא נראה מקצועי, לא משתבש במעבר בין מערכות, ושומר על העיצוב שלך בדיוק כפי ששלחת.

מהלך שנראה שולי הוא הסלמה בקרב על הדאטה, שחוסם סטארטאפים בתחום ה-AI ומייצר מגרש משחקים לא הוגן.

בעולם ההשקעות בטכנולוגיה, אנו מורגלים ברעידות אדמה- ממהפכת הענן ועד ה-GenAI. אך לעיתים, השינויים הטקטוניים ביותר מגיעים במסווה של עדכון טכני שולי, כזה שכמעט אף אחד לא מבחין בו. לאחרונה, גוגל שלחה סיגנל כזה בדיוק: במחיקה שקטה של פרמטר ה-&num מ-URL החיפוש שלה, היא ביטלה את היכולת הוותיקה לבקש מספר מותאם אישית של תוצאות חיפוש.

על פניו, זהו שינוי זניח, אך במציאות, זהו אירוע מכונן. המהלך הזה לא נועד לשפר את חווית המשתמש, אלא לחזק את מעמדה של גוגל בתחרות האסטרטגית על עתיד ה-AI, או במילים אחרות- לא מדובר בשיפור טכני תמים, אלא בצעד תחרותי מחושב בקרב על השליטה בתחום.

במשך שנים, היכולת לשלוף 100, 200 או 500 תוצאות בבת אחת לא הייתה פיצ'ר נוחות, אלא כלי עבודה קריטי. היא שימשה מפתחי AI, חוקרים וסטארטאפים בתחילת דרכם לאיסוף דאטה רחב היקף לצורך אימון מודלים, הערכתם (evaluation) ובניית מערכות RAG -Retrieval-Augmented Generation. גוגל, למעשה, סיפקה את צינור החמצן המרכזי לאיסוף מידע מהרשת. המהלך של גוגל סוגר את הצינור הזה.

המשמעויות עבור מודלי AI מתחרים וסטארטאפים בתחום הן מיידיות ועמוקות:

1. איסוף נתונים איטי ויקר יותר: מה שדרש בעבר בקשת חיפוש אחת, דורש כעת 10 בקשות נפרדות (כדי להגיע לאותן 100 תוצאות). זהו מכפיל של פי 10 בזמן, בעלות החישובית, בשימוש בשרתי פרוקסי ובסיכון לחסימה. עבור סטארטאפ AI צעיר שצריך לסרוק מיליוני דפים כדי לכוונן מודל, העלות והמורכבות הפכו כעת למחסום כניסה משמעותי.
2. פחות הקשר, יותר הטיה: כאשר הגישה הקלה מוגבלת רק ל-10 התוצאות הראשונות, מה שנחשב לניתן ללמידה (learnable) הופך להיות שטחי ומצומצם יותר. מודלי AI שייאלצו להסתמך על דאטה-סט מצומצם זה, יקבלו תמונת עולם פחות עשירה, פחות מגוונת, ומוטה באופן מובנה לטובת השחקנים הגדולים שכבר שולטים בעמוד הראשון. גוגל לא רק מגבילה את הגישה, היא מגבילה את ההקשר, ובכך מגנה על היתרון המרכזי שלה- הדאטה סט העשיר שמאמן את שכבת ההיגיון של Gemini.
3. שער סגור למוניטיזציה (Monetization Gatekeeping): המסלול החינמי והיעיל לאיסוף דאטה נסגר. כעת, הדרך היחידה שנותרה לגישה סקיילבילית היא דרך ה-API הרשמי והיקר בתשלום של גוגל, בכפוף לתנאים של גוגל, למגבלות של גוגל ולתמחור של גוגל. זהו מהלך קלאסי של "Gatekeeping": גוגל הופכת את עצמה מאינדקס המידע ל-OPEC של המידע. היא שולטת בברז, וכעת היא גם קובעת את המחיר.

הסיפור כאן גדול יותר מפרמטר בודד. זהו מקרה בוחן קלאסי של שימוש במונופול קיים כדי לבצר דומיננטיות בעידן הבא. גוגל משתמשת במונופול החיפוש שלה, שנבנה במשך עשרות שנים, כדי להבטיח את הניצחון שלה במירוץ החימוש של ה-AI.

ראינו זאת בעבר עם שינוי מדיניות הפרטיות (IDFA) של אפל, שריסק מודלים עסקיים של חברות פרסום. כעת, גוגל מהדקת את שליטתה על שער הכניסה הראשי לאינטרנט. היא כבר לא רק קובעת מה אנחנו מוצאים אונליין; היא קובעת מה הדור הבא של מערכות ה-AI יוכל ללמוד, להבין ולבצע עליו מוניטיזציה.

כמשקיעים, אנחנו נצטרך לתמחר מחדש את סיכון הגישה לדאטה עבור כל סטארטאפ AI. כיזמים, אתם תצטרכו לחשוב מחדש על התלות שלכם בפלטפורמות סגורות.

החדשות הטובות? יצירתיות ואדפטיביות תמיד היו הנשק הסודי של סטארטאפים. עכשיו, יותר מתמיד, הן יצטרכו להיות מופנות לא רק לפיתוח אלגוריתמים, אלא גם למציאת דרכים חדשות ללמוד על העולם.

לינקדאין כבר מזמן הפסיקה להיות רק "רשת לחיפוש עבודה", היא הפכה למקום שבו בונים מיתוג מקצועי, מפתחים קשרים שמובילים להזדמנויות, ומספרים את הסיפור שלנו.

כדי להבין איך עושים את זה נכון, ריכזנו כאן סדרת שאלות ותשובות שעלו בקבוצת מחפשי העבודה שלנו עם ליאת נתנאל (Lead Enterprise Account Director, LinkedIn) ונטי דנור (Head of People בקרן NFX, מנטורית לפיתוח קריירה, ויזמת) השאלות נוגעות בדיוק בנקודות שמעסיקות את כולנו - איך לבנות פרופיל שמבליט אותנו, איך לכתוב פנייה למגייסים, איך לנהל נטוורקינג בלי להרגיש אינטרסנטיים, ואיך להשתמש בלינקדאין בצורה חכמה גם כשאנחנו לא מחפשים עבודה באופן אקטיבי.

אני עובד מגיל 20 בחברות הייטק ומכאן יש לי ניסיון בהרבה חברות, האם אני נדרש לציין את כלל העבודות שעבדתי בהן בסעיף של היסטוריה תעסוקתית? האם זה משמעותי מבחינת החשיפה שלי בלינקדין? מועיל? גורע?

מומלץ להציג את ההיסטוריה התעסוקתית שלך בלינקדאין, אך אין צורך לפרט את כל התפקידים אחורה 15 שנה. תתמקד ב־3 עד 4 מקומות עבודה אחרונים, במיוחד אם חלק מהתפקידים הקודמים היו קצרים משנה.

הדגש צריך להיות על התפתחות – להראות שבכל תפקיד לקחת אחריות רחבה יותר, השגת הישגים משמעותיים יותר, או עברת לתחום התמחות חדש.

מבחינת החשיפה בלינקדאין, פרופיל עשיר, ממוקד ומפורט תורם מאוד. הפירוט צריך להיות ברור, מתומצת ומגובה בדוגמאות או תוצאות קונקרטיות. לינקדאין “אוהבת” מידע, ולכן פרופיל מסודר ומדויק הוא גם הנראה ביותר וגם הנתפס כמקצועי ביותר.

אשמח לדעת איך מבליטים ומביאים לידי ביטוי את הבידול והערך המוסף שלי בתחום העיסוק שלי, כדי שמעסיקים פוטנציאלים יוכלו לראות את זה ברגע שהם נכנסים לפרופיל שלי?
זו שאלה רחבה שתלויה מאוד בתחום העיסוק, בסוג התפקידים שאליהם את מכוונת ובקהל היעד שלך. ההמלצה שלי היא לצפות בהדרכה שהכנתי בנושא “8 צעדים לפרופיל לינקדאין מנצח” – היא נותנת מסגרת ברורה איך לבנות פרופיל שמדגיש את הערך והבידול שלך בצורה אפקטיבית. 

אשמח לדעת מה הנוסחים לפנייה למגייסים הכי אפקטיביים
אין נוסח אחד שמתאים לכולם. הניסוח הנכון תלוי מאוד בסוג התפקיד, בהיקף האחריות ובמה שהמגייס מחפש. אני דווקא ממליצה לעבוד “הפוך”: לפנות למספר מגייסים (5–10) דרך אנשים שאת מכירה, לבקש היכרות, ולשאול אותם באופן ישיר - אילו פניות גורמות להם לעצור ולהגיב. כך תלמדי ממקור ראשון מה עובד, ותוכלי לבנות פנייה מדויקת ואותנטית שמתאימה למשרות שאת באמת רוצה.

אני באופן ספציפי מחפשת להיכנס לתפקידי אופרציה (או תפקיד דומה שהוא רוחבי כזה) בחברות סטארטאפ קטנות 

השאלה שלי היא- בשלב החיפוש של החברות, למי כדאי לפנות אם זה למייסדים או למישהוא אחר?

והאם בראיונות, יש איזה משהו שכדאי להתייחס אליו יותר או לשים דגש עליו בתפקידים כאלה שעושים הכל מהכל בשלבי ההקמה של החברה, כשאני כבנאדם מדלוורת את עצמי בראיונות ובחיפוש עצמו של התפקיד?

זה תלוי מאוד בשלב שבו החברה נמצאת. בחברות ממש בתחילת הדרך, תפקיד האופרציה דומה לעיתים לתפקיד של COO או Chief of Staff – אדם שעוסק גם בלוגיסטיקה, גם בתפעול וגם בתהליכים משפטיים וארגוניים. בחברות מתקדמות יותר, תפקידי האופרציה בדרך כלל מדווחים ל־COO או למנהל תחום אחר. מה שהייתי ממליצה הוא לפנות לכ־20–30 אנשים שכבר עובדים בתפקידים כאלה וללמוד מהם – איך הם נכנסו לתחום, למי כדאי לפנות, ומה עבד להם בדרך. אין תשובה אחת נכונה, והלמידה הטובה ביותר מגיעה ממי שכבר עשה את המסלול הזה.

אשמח לשאול איך נכון לבנות את פרופיל הלינקדאין למי שעושה הסבה בתוך ההייטק. ז״א עם ניסיון בתפקיד אחד והמעבר לתפקיד אחר
זה תלוי אם כבר צברת ניסיון בתפקיד החדש או שאת בתחילת המעבר. אם מדובר בהסבה, הייתי ממליצה להתחיל דווקא ביצירת תוכן סביב העולם שאליו את רוצה להיכנס – פוסטים, מאמרים או תובנות שמראים התעניינות אמיתית ומעורבות בתחום.
במקביל, כדאי להדגיש בפרופיל את הכישורים הרלוונטיים מהתפקיד הקודם שיכולים לתרום לתפקיד החדש. זה עוזר לגשר על הפער כשאין עדיין ניסיון ישיר. חשוב להבין שבלינקדאין קשה “לספר סיפור הסבה” רק דרך הכותרת או התקציר – לכן התוכן שאת מפרסמת יעזור למצב אותך כאשת מקצוע שמבינה לעומק את התחום החדש.

הייתי שמחה להבין איך לגרום למגייסות לפנות אליי בלינקדין? וגם! איך לתאר מה שעשיתי בצורה שתתאים לכמה תפקידים? (מעבר מגוף מוסדי טכנולוגי להייטק)
כשאת מתארת את הניסיון שלך, השתמשי בשפה תוצאתית – נתונים, הישגים, מדדים, התקדמות. זה גורם לפרופיל להיראות מקצועי וברור גם למי שלא מכיר את התחום הקודם שלך.

לגבי משיכת מגייסות – חשוב להבין שמנהלות גיוס מחפשות מועמדים איכותיים שיישארו לאורך זמן. לכן כדאי לבנות איתן מערכת יחסים עוד לפני שאת צריכה מהן משהו. אפשר לפנות לשיחות היכרות קצרות, להבין מה הן מחפשות וללמוד מהזווית שלהן מה עובד.

בסופו של דבר, אנשים נמשכים למי שנותן ערך לאורך זמן. אם תהיי פעילה, משתפת תובנות ומוסיפה ערך לאחרים, זה יגדיל משמעותית את הסיכוי שיפנו אלייך בעצמן

מצטרף לשאלה איך לגרום לפרופיל לבלוט על מנת שמגייסים יפנו אלי? הרבה תפקידים לא מפורסמים, ואיך אפשר שהמגייסים שמחפשים יראו את הפוטנציאל?
הסוד הוא לא לחכות לרגע שמחפשים עבודה. דווקא בתקופות שבהן את לא בחיפוש, חשוב להשקיע בבניית פרופיל חזק, בתוכן איכותי ובנטוורק ממוקד ורלוונטי.

הזדמנויות רבות מגיעות מהקשרים שאת מטפחת לאורך זמן. רוב התפקידים המשמעותיים שלי, לדוגמה, לא הגיעו מפרסום רשמי אלא דרך קשרים אישיים והיכרות מוקדמת. כשהמשרה כבר מפורסמת – לרוב זה שלב מאוחר מדי.

לכן ההמלצה היא להשקיע בבניית קהילה מקצועית סביבך, להיות פעילה בשיחות ובפוסטים, ולהתחבר לאנשים רלוונטיים. זה מה שגורם למגייסים ולמנהלים לזהות את הפוטנציאל שלך עוד לפני שאת בכלל שולחת קורות חיים.

הייתי רוצה לכתוב תוכן מקצועי אבל לא יודעת מאיפה להתחיל, מה ישמע מקצועי מספיק ויחד עם זאת מעניין גם למי שלא בדיוק בתחומי. (אני מפתחת בקאנד עם שנה וחצי נסיון).

הצעד הראשון הוא להבין למי את כותבת. אם את רוצה לפנות לקהל טכני – מפתחים, מהנדסים או מגייסים טכנולוגיים – התוכן יכול להיות מקצועי ומעמיק. אם המטרה היא להגיע לקהל רחב יותר, צריך לחשוב איך לתרגם את התוכן שלך לשפה נגישה.

באופן כללי, תתחילי משאלות שאת בעצמך שואלת בעבודה או מדברים שלמדת תוך כדי תהליך. ככל שתשתפי תובנות אמיתיות, גם אם הן פשוטות, את תיתפסי כאשת מקצוע מעניינת. העיקר – כתיבה שנותנת ערך אמיתי למי שקורא.

אשמח לדעת אם מנוי פרימיום מומלץ למחפשי עבודה ומה היתרונות שלו? האם הוא נותן בונוס כלשהו? עשיתי לפני כמה חודשים ואני לא בטוחה שיש הבדל, או שאולי אני לא יודעת איך לנצל אותו.

למנוי פרימיום יש כמה יתרונות שיכולים להיות רלוונטיים במיוחד למי שמחפש עבודה:

1. נראות גבוהה יותר למגייסים – לינקדאין היא פלטפורמה עסקית, ולכן משתמשים משלמים מקבלים קדימות מסוימת בחיפושים.
   
2. התראות ממוקדות – ניתן להגדיר מנגנון שמעדכן אותך אוטומטית על משרות חדשות שמתאימות לפרופיל שלך, כך שאת לא צריכה לחפש באופן יזום כל יום.
   
3. גישה לנתונים מורחבים – לדוגמה, מי צפה בפרופיל שלך, ואילו אנשים עובדים בחברות שמעניינות אותך.
   

יחד עם זאת, לא לכולם זה חיוני. אם את עדיין לא מנצלת את הכלים הבסיסיים של לינקדאין (יצירת קשרים, כתיבת תוכן, פניות ישירות), כדאי להתחיל שם לפני שמשדרגים.

כשיוצרים נטוורקינג ופוגשים מישהו חדש, איזה טיפים יש לך כדי לשמר את הקשר הזה, מבלי לייצר תחושה מאוד אינטרסנטית?

שאלה מעולה ממש! לי אישית יש ממש טבלה שהולכת איתי שנים של אנשים שנפגשתי איתם ומה היה בפגישה. לפעמים זה סתם קפה להכיר, לפעמים זה מישהו שעובד בחברה שרציתי לעבוד בה, לפעמים זה דווקא מישהו שעזרתי לו בשלב כזה או אחר בקריירה. בתור אחת שלא זוכרת כלום (בטח אחרי לידות), התיעוד (אפילו קצר בשורה של מה היה) , ממש עוזר לי לחזור לזה ולראות מתי נפגשנו, איזה אקשן אייטם היה (אם היה), ואיך נכון להמשיך את הקשר. זה כבר נותן אומדן. למשל, אם נפגשנו לפני חודש, ואין לי משהו לחדש, לא בטוח שהיתי פונה. אבל אם זה מישהו שיכול לעזור לי למשל, אפשר לשלוח חג שמח ותשמחו להתעדכן במשרות פתוחות או משהו בסגנון.

איך נראית בעיניך פניה מדויקת ויעילה לאנשים בלינקדאין?

אז אני כותבת כאן את חמשת הדברות שלי לפניה בלינקדאין ומוסיפה כמה מחשבות:

- הצגה עצמית- הרבה אנשים מניחים שפשוט רואים את הטייטל שלהם ומוותרים (הרוב המוחלט). אני חושבת שזה דווקא ממש חשוב להציג את עצמכם! זה כבר מכניס את הבן אדם השני לעולם התוכן שלכם, להכירות ראשונית איתכם. ממש בשורה קצרה- שם+שם משפחה וכמה מילים עליכם. "הי X, שמי נטי דנור, סימתי לא מזמן התמחות במשפטים ואני עושה את צעדי הראשונים בעולם ההייטק.."

- פרגון מקצועי/אישי- זה תמיד נחמד- למשל- "ראיתי פוסט שלך בלינקדאין והתחברתי", או - "עוקב אחרי העשייה של החברה שלכם הרבה זמן וזה תחום שאני ממש מתעניין בו". 

- סיבת הפניה-קאט טו דה צ'ייס- לא להרבות במסרים. מסר אחד וברור- "אני פונה אליך כי כבר הרבה זמן שאני שוקלת לעשות הסבה מקצועית ותוהה איך הכי נכון להתחיל"

- הנעה לפעולה- עדיף משהו אחד וקונקרטי. "ראיתי שיש משרה פתוחה ותהיתי אם יש אפשרות לשלוח דרכך קורות חיים". "תהיתי אם נוכל לדבר בהזדמנות בטלפון/זום (ואם תרצה קפה אז אשמח אבל אני מניחה שאתה בטח עסוק😊)". 

- תנסחו פנייה אישית ולא גנרית, שהטון שלכם והאישיות יעברו כמה שיותר (אני יודעת שזה קשה בהודעה יחסית קצרה). אבל תגרמו לצד השני להרגיש שבאמת פניתם אליהם ספציפית ולא לרשימת תפוצה. ‏<ההודעה נערכה>

אני מאוד מתעניין בתחום הVC ואשמח לשאול על תהליך הקבלה והגיוס לקרן, ובאופן יותר ספציפי מה מומלץ לאדם שנמצא בשלב המקצועי המוקדם שלו לעשות כדי להגיע לשם?

העניין עם קרנות קצת יותר מורכב כי באמת אין הרבה משרות (יחסית) ויש הרבה ביקוש. 

אבל (!) מי שבאמת רוצה תמיד יש דרך 😊

1. ללכת לארועים של קרנות ולהתחבר לאנשים שעובדים שם- אנחנו נגיד עושים לא מעט ארועים (כולל אחד סופר מוצלח עם מאנדיי🥳) שם פגשתי כמה אנשים שמאד התעניינו בעשייה שלנו ונשארנו בקשר (בהקשר של חיפוש עבודה). מפגש פרונטלי זה אחלה דרך להכיר ושיזכרו אתכם. 
2. להבין איזה ערך אתם מביאים. הרבה אנשים פונים אלי וכותבים לי "אני רוצה לעבוד בקרן", שזה מעולה, אבל בתור מה? מה היכולות שלכם, מה למדתם ואיך זה מתחבר (וגם אם זה לא מתחבר ישירות, להסביר את זה). אם זו משרה התחלתית אז בכלל תסבירו על האופי שלכם, חוזקות, כישורים... 
3. זה מוביל אותי לעניין קצת לא קשור אבל אני חווה אותו לפחות פעם בשבוע- מיילים של מחפשי עבודה בקרנות שאין בהם מלל. בין אם יש משרה פתוחה או אין- אתם חייבים לספר על עצמכם בגוף המייל!!! בטח ובטח אם אתם לא מגיעים מעולם של קרנות וללא ניסיון. אני מקבלת מלא מיילים עם קורות חיים וזהו!! וזה ביי פאר מוריד את החשק לפתוח כי אין טיזר 😛

לגבי 3 מה כן מומלץ לעשות אם כבר שולחים מייל? מה יגרום לטיזר?

אותנטיות!! המיילים שהכי כיף לי לקרוא ומעלים לי חיוך ועושים לי חשק לפנות לאותו בן אדם זה סיפור אישי ואותנטי- בתכלס זה הכי פשוט אבל אנשים חושבים שזה דל מדי. תספרו על עצמכם, איך הגעתם לאיפה שאתם היום, מה הוביל אתכם ללמוד X, ולמה אתם חושבים לעשות שינוי, למה פניתם לאותו בן אדם ואיך המשרה שהוא או היא פרסמו מעניינת אתכם.

כמה באמת חשוב להיות פעילה בלינקדאין?

הנוכחות שלכם בלינקדאין goes a long way!!! אני רואה הבדל משמעותי בין מועמדים שפעילים בלינקדאין וכותבים תוכן לבין אלו שלא פעילים בכלל בהיבט של חיפוש העבודה שלהם וההזדמנויות שהם מקבלים. אל תרוצו לכתוב בשביל לכתוב. תחשבו רגע ותבנו אסטרטגיה. מה הנרטיב שלי, מה המסר , מה אני רוצה להשיג/מטרות אפילו קצרות טווח. על מה אני יכולה לכתוב, מה הערך המוסף שלי. 

כולכם מעניינים (באמת, בכל מחזור בקורס שלי ברייכמן הייתי נותנת משימות לסטודנטים לכתוב פוסטים והם היו בהלם מה הם הוציאו מעצמם!!). 

הייתי עושה בנק של פוסטים, בתור התחלה, אפילו נותנת לכמה חברים לקרוא ולתת הערות. מה הטון שלכם, מקצועי, הומוריסטי, אולי פינה שבועית של...? חמישה טיפים ל...?

תזכרו שהחלק הכי קשה בכלל ברשתות החברתיות זה לעבור את ה cringe mountain, אבל ברגע שתעלו פוסט אחד זה כבר אמור להתחיל להשתחרר.

אשמח לשמוע קצת על ההסבה מעריכת דין לעולמות ההייטק. מה גרם להחלטה לעשות שינוי? אני במצב דיי דומה (אולי) מראיית חשבון וחושב רבות על המעבר להייטק או אפילו Private Equity.

אז אוסיף גם - איך באמת לנווט את המעבר הזה בקריירה?

איך לנווט את הצעד הזה (שאלת השאלות אגב)

1. לא לעשות שינויים גדולים (לדעתי לפחות). לטבול את האצבעות ולעשות צעדים קטנים.
2. להבין מה כן אנחנו רוצים לעשות (אפרופו סעיף 1 אנשים מתפטרים מבלי לדעת מה באמת הם רוצים לעשות)
3. איך מבינים? קורסים (קצרים ולא יקרים), אלא אם ממש עפנו על תחום מסוים ואז אפשר להעמיק. 
4. להיפגש עם אנשים (ולתעד כן?😛) שעושים דברים שמעניינים אותנו ולשאול אותם איך נראה היומיום שלהם.
5. לעשות דברים מהצד בזמננו הפנוי (פרויקטים, קהילות, התנדבות).

מיתוג בלינקדאין כבר אמרנו?? שיכירו אתכם , אפילו לעשות יומן מסע של הסבת מקצוע יכול להיות מרתק והשראה למלא אנשים

שאלה לגבי חזרה לשוק העבודה - יש לי רקע בעיקר בפיתוח עסקי, עם פער בין משרה למשרה בקו״ח (שנובע מעשור של התמקדות בגידול הילדים). 

אשמח לטיפים איך ניתן לגשר על הפער הזה בקו״ח ובלינקדאין

אם זה חורים בזמן אז פשוט לכתוב CAREER BREAK נראה לי זה הכי נכון, והייתי מדגישה דברים אחרים פשוט, הלינקדאין צריך להיות עם הרבה תוכן (הפרופיל עצמו), שיפרט מה עשית בכל תפקיד.

עד כמה תפקידים אחורה כדאי לפרט בלינקדין ובקו״ח? 

מבחינת עד כמה אחורה- עד איפה שזה לא רלוונטי/עד עשור אחורה נראה לי מספיק ממש, לכתוב בנקודות קצרות אפשר ממש להעתיק מהקורות חיים-באנגלית כמובן.

אני אשמח לשאול שאלה על שיחות נטוורקינג או פגישות אישיות דרך לינקדאין (עם אנשים שאין בינינו קשר קודם).

מה כדאי לשאול כדי לנהל שיחה טובה ומשמעותית? איך/כמה נכון לשתף על תהליך חיפוש העבודה, ואיך לכוון את השיחה כשמדובר בחברה שמעניינת אותי - ומנגד, כשפחות רלוונטית אבל חשוב להשאיר רושם טוב להמשך? (במטרה פלואידית יותר, ליצור קשרים רחבים, להיות בתודעה של אנשים מהתחום, ולבנות מערכת יחסים מקצועית שתוכל להניב חיבורים או הזדמנויות בהמשך)

אוקי, קחי בחשבון שהודעות ללא הנעה לפעולה או מטרה כלשהי נבלעות וסביר להניח שישכחו... הייתי מחזקת את ההודעות האלו עם מפגשים פרונטלים במיטאפים וכנסים.

פשוט לשלוח הודעה של שמחה להתחבר כאן ולעקוב אחרי הפעילות שלך, אני ככה וככה...