בעבר, ענן היברידי נחשב פתרון מורכב ששייך לארגוני אנטרפרייז וחברות טק גדולות. היום, יותר ויותר סטארטאפים מבינים שגם להם כדאי לשלב בין ענן ציבורי כמו AWS, Azure או GCP לבין משאבים פרטיים (on-prem או private cloud). למה? לפעמים זה עניין של רגולציה (למשל ב-Health-Tech מול לקוחות בארה״ב או באירופה), לפעמים של אבטחה ו-privacy (במיוחד ב-FinTech), ולפעמים פשוט כדי לחסוך בעלויות ולשמור על ביצועים בזמן גידול מהיר.

אבל עם היתרונות מגיע גם אתגר: איך מנהלים שתי סביבות שונות מבלי לבזבז זמן יקר על DevOps, לפגוע באבטחה או לאבד שליטה על הנתונים?

לחשוב על שכבת ניהול אחת מהיום הראשון

טעות נפוצה אצל סטארטאפים היא להתחיל עם “פתרונות טלאי”: כל צוות בוחר סביבת ענן משלו, או מפתח מוצר ללקוח שדורש סביבה ייחודית, והתוצאה היא סבך של מערכות שלא מדברות זו עם זו. זה אולי עובד בחודשים הראשונים, אבל כשמגיעים לסקייל, מתחילות בעיות של אבטחה, תפעול ונראות.

כדאי לאמץ כבר בשלבים מוקדמים כלים לניהול אחוד כמו Azure Arc, Google Anthos או VMware vRealize Suite, שמאפשרים לראות ולשלוט בכל המשאבים– Kubernetes clusters, מכונות וירטואליות, אחסון והרשאות IAM – בלוח בקרה אחד. לדוגמה: סטארטאפ פינטק ישראלי בשלבי Scale-up, שעבד מול AWS ו-VMware Private Cloud. על מנת לעמוד בדרישות הרגולציה באירופה, הלקוח הטמיע את EKS Anyware – שירות מנוהל של Amazon לניהול Kubernetes, המאפשר הפעלה ועבודה על כל סוגי התשתיות. באמצעותו, הוא יצר חיבור מאובטח בין מיקרו-שירותים שמנוהלים באמזון באמצעות EKS לבין מערכות ליבה ותיקות שממוקמות ב-Data Center המקומי.

קישוריות ואבטחה- לא להשאיר כברירת מחדל

ענן היברידי דורש חיבור רציף ואמין בין סביבות שונות. VPN בסיסי הוא לא תמיד מספיק. כבר בשלבים מוקדמים כדאי לשקול חיבורים ייעודיים כמו AWS Direct Connect או Azure ExpressRoute המבטיחים Latency נמוך וחיבור מאובטח. לדוגמה, סטארטאפ Health-Tech צעיר שעובד עם נתוני הדמיה רפואית, השקיע מוקדם בתכנון קווי תקשורת ייעודיים וב-Firewall אחיד כדי לעמוד בדרישות אבטחה של לקוחות בבתי חולים באירופה. ההשקעה השתלמה כשעבר לגייס לקוחות נוספים בלי לשנות את הארכיטקטורה.

בנוסף, חשוב לתכנן מראש רשת עם Redundancy – לפחות שני קווי תקשורת – ולהחיל מדיניות Firewall אחידה בכל הסביבות. שימוש בפרוטוקולי ניתוב חכמים כמו BGP מקטין את הסיכון לתקלות קריטיות.

זהויות והרשאות- לבנות נכון מהיום הראשון

ניהול זהויות והרשאות מהווה נקודה רגישה במיוחד לסטארטאפים מאחר אין זמן לכבות שריפות אחרי אירוע אבטחה. כדאי לבחור כבר מהיום הראשון בפתרון SSO מבוסס IdP (כמו Azure AD או Okta), להפעיל MFA ולהיצמד לעקרון Least Privilege. מקרה בוחן שניתן ללמוד ממנו: ארגון ממשלתי בישראל שעבר לארכיטקטורה היברידית גילה שמשתמשים נותרו עם סיסמאות חלשות בסביבה המקומית. המעבר ל-SSO עם MFA חסם את רוב ניסיונות ה-Phishing תוך חודשים ספורים – שיעור חשוב גם לסטארטאפים שמטפלים בנתונים רגישים כמו מידע רפואי או פיננסי.

איפה לרוץ עם הנתונים וה-AI שלכם?

סטארטאפים בתחום ה-AI נתקלים בשאלה: היכן להפעיל את המודלים – באימון או ב-Inference? יש לי כלל אצבע: אם הנתונים הרגישים יושבים ב-on-prem (למשל נתוני מטופלים), עדיף לבצע שם את האימון. את ה-Inference, שהוא קל יותר מבחינת משאבים, ניתן להריץ בענן הציבורי כדי ליהנות מ-Scalability. שימוש ב-Data Caching או בפתרונות כמו NetApp Data Fabric עוזר לצמצם Latency ועלויות Data Egress.

לחשוב היברידי כ-Mindset, לא כפתרון אד-הוק

ניהול ענן היברידי הוא לא פרויקט חד פעמי, אלא תפיסת עבודה. הוא דורש שילוב בין DevOps ל-SecOps, תכנון קישוריות ואבטחה אחודה, והבנה שהשליטה והגמישות חייבות לבוא יחד.

כאשר סטארטאפים מיישמים את העקרונות האלה מוקדם, הם נמנעים מהמלכודת של שתי מערכות זרות וחוסכים זמן וכסף יקר בשלב הצמיחה. כך הם באמת יכולים ליהנות מהטוב שבשני העולמות – גמישות הענן הציבורי והשליטה של התשתית המקומית – מבלי לשלם את המחיר של שניהם.

הגיע הרגע – הפאונדרים (או הפאונדריות) גייסו כמה עשרות מיליוני דולרים (או קצת פחות 😉). לצד גיוס הכספים, הגיע הזמן לגייס גם את הא.נשים שיעזרו לרעיון המבריק לרקום עור וגידים ולהפוך למציאות. ממש כאן נכנס לתמונה ה-Talent Partner הראשון (או הראשונה). 

אני לירון, Talent Partner ו-HR ראשונה (ובינתיים גם יחידה) במינימוס. בשנתיים האחרונות יצא לי לגייס לא מעט עובדים לסטארטאפ שלנו, שפעל מתחת לרדאר. עכשיו אני כאן, לשתף 7 טיפים פרקטיים – מה באמת עובד כשאין לכם עדיין Brand.

1. הסיפור האישי של המייסדים = ה-Brand

כשאף אחד לא מכיר אתכם ואין ברנד חיצוני, הסיפור האישי הוא הברנד. בשביל להבין ולבנות את הסיפור, אותו סיפור שתספרו למועמדים שלכם, שאלו את הפאונדרים: למה אתם עושים את זה? למה דווקא הבעיה הזו? מה מבדל אתכם?
אצלנו היה לי קל לשתף על ההצלחה של Twistlock ועל הדרך שעברו המייסדים, שמכירים כבר שני עשורים. לכן, אם לפאונדרים יש רקע קודם (אקזיט, מחקר, תפקידים בכירים) – דברו על זה. אם אין להם רקע קודם – הדגישו את תחומי ההתמחות, המוטיבציה, והמשקיעים שבחרו להאמין.

2. זה לא רק הטייטל - זו ההזדמנות להשפיע

מועמדים לא מצטרפים לסטארטאפ קטן ללא מיתוג בשביל "Senior Engineer" בלינקדאין. הם מחפשים יותר מזה. הם מחפשים משמעות. בנו הצעת ערך לעובד (EVP) כבר מהיום הראשון בו אתם מתחילים לגייס: דברו עם המועמדים על האימפקט האישי שהם יכולים להביא- איך התפקיד שלהם ישפיע על המוצר, על החברה ועל התרבות שתיבנה אצלכם. שתפו אותם באתגרים ההנדסיים או העסקיים שמחכים להם. 

3. שקיפות מול סודיות - למצוא את האיזון

Stealth Mode זהו מצב חשאי ביותר. יחד עם זאת, חשוב ליישר קו עם הפאונדרים מה כן מותר לחשוף: טכנולוגיות מרכזיות, מתודולוגיות עבודה, תחום הבעיה. 

4. כולם מגייסים - למפות את הרשתות

"חבר מביא חבר – שמביא חבר". עברו על כל המעגלים – חברים, משפחה, קבוצות וואטסאפ, קהילות מקצועיות. שתפו בסיפור של הפאונדרים (אותו סיפור אישי של המייסדים שדובר עליו מקודם). הנחילו בעובדים הראשונים את החשיבות של גיוס האנשים, כדי שיבינו שכל אחד הוא שגריר. כמובן, אל תשכחו את ה"חיבורים הרכים" – הורה מהגן של הילדה, שכן לשעבר, בן של ספר- כולם יכולים להיות מועמדים פוטנציאליים (במידה והם כמובן מתאימים לפרופיל המשרה שבניתם יחד). 

5. פניות יזומות - לא לפחד מהגדולים

שלחו הודעות בלינקדאין למועמדים פאסיביים. כן, גם לעובדי גאמפ"א וגם ליוניקורנים. אל תחששו! הצמדו לנרטיב ולאיכויות שיש לתפקיד והחברה להציע – אתגר טכנולוגי, אימפקט אמיתי, אקוויטי, קרבה לפאונדרים. זכרו: לפעמים הודעה אחת בזמן הנכון תופסת מישהי בדיוק ברגע שהיא חושבת על הצעד הבא.

6. תהליך קצר ושקוף - Candidate Experience זה הכול

בשלב מוקדם זה של הסטארטאפ, אין למועמדים סבלנות לתהליך ארוך (האמת, גם בשלבים מאוחרים יותר. אך זה כבר נושא למאמר אחר).  הרכיבו תהליך גיוס של 2–3 פגישות, הסבירו מראש מה מצפה להם, ואל תבזבזו זמן לשום צד. שמרו על שקיפות – הציגו את האתגרים, חוסר הוודאות, ושתפו איפה החברה שלכם עומדת בהיבט של מימון ו- Runway. אל תנסו להסתיר – להפך, שתפו בגובה העיניים. ובעיני, הכי חשוב – השקיעו בחוויות המועמד: העניקו מענה מהיר, פידבק אמיתי ויחס אישי. כך גם מי שלא יתקבל, יצא וידבר עליכם רק טובות. 

7. שמרו על אורך רוח

זה לא תמיד קל. לפעמים גיוס בסיטואציה הזאת מתסכל ומייאש ביותר. אולם לבסוף – אין תחושת סיפוק גדולה יותר מלראות את המסדרונות מתמלאים באנשים שבאו למסע הזה יחד איתכם.

לסיכום, העובדים הראשונים לא רק מצטרפים– הם גם שותפים בבניית ה-Brand שלכם. הם אלו שיספרו את הסיפור הלאה, ימשכו את העובדים הבאים ויעצבו את התרבות. הרי בסוף, כמו תמיד – it’s all about the people.

חשבנו שאנחנו יודעים מי הלקוח שלנו. טעינו.

כשהתחלנו, שמנו את ה־CHRO בחברות הגדולות כמטרה. הוא בכיר, יש לו תקציב, והוא “האחראי” על משאבי אנוש. נשמע נכון, לא?

אבל מהר מאוד גילינו אחרת. ברוב הארגונים, ה־CHRO בכלל לא מתעסק עם בנפיטס ביום־יום. הוא אחראי על כל ה־HR: גיוס, תרבות, למידה, שימור. בנפיטס זו רק שורה קטנה ברשימה אינסופית.

וכך העסקאות נתקעו.

ב-90% מהארגונים, ה-CHRO בכלל לא מתעסק בבנפיטס ביום-יום. הוא אחראי על גיוס, שימור, תרבות, למידה. בנפיטס? שורה קטנה ברשימה אינסופית של סדרי עדיפויות.

וגם כשהוא מעורב, הוא לא לבד. יש מערכת שלמה:

• מנהלי בנפיטס תפעוליים – חיים את זה כל יום
• ברוקרים – מחזיקים השפעה עצומה על החלטות
• פלטפורמות בנפיטס אדמין – מנהלות את התפעול
• TPA ו-PEO – מתווכים בין המעסיק לעובדים

כשהתחלנו לדבר איתם, ושינינו את המסרים שידברו אליהם, שיעור האנגייג׳מנט זינק ב 24% תוך שבועות. עסקאות התקדמו. לקוחות סגרו.

למה ICP הוא ההבדל בין הצלחה לכישלון

כיועץ לסטארט אפים בתחילת דרכם, אני נפגש בזה תמיד. רוב הסטארטאפים בשלב מוקדם עושים את זה… רודפים אחרי כולם. זה טבעי. אתה רוצה גידול, אתה רוצה traction, אתה רוצה להוכיח למשקיעים שיש ביקוש. אז אתה אומר "כן" לכל פגישה, לכל ליד, לכל הזדמנות שנראית relevant.

אבל בלי ICP חד קורה משהו מסוכן:

השיווק שורף עשרות אלפי דולרים (ויותר) על קמפיינים ללקוחות שאף פעם לא עונים.
המכירות מבזבזים עשרות שעות בשבוע על שיחות שלעולם לא יסגרו.
המוצר בונה פיצ'רים לכולם, ולכן לא מרגש אף אחד.
הפאונדרים רצים מהר אבל מתקשים להתקדם באופן משמעותי.

ICP חד הוא לא רק הגדרה. הוא מצפן.

הוא מיישר את כל הארגון סביב אותו לקוח זהב, וחוסך לכם זמן יקר, כסף שקשה להשיג, ואנרגיה נפשית שנגמרת מהר.

איך הגדרנו מחדש (והתוצאות תוך 3 חודשים)

חזרנו לדאטה - בלי הנחות

ישבנו וניתחנו 50 לקוחות קיימים לפי קריטריונים ברורים:

• מי סגר תוך פחות מ 90 יום?
• מי משלם מעל הממוצע?
• מי חידש חוזה מיד?
• מי ממליץ עלינו לאחרים?

התובנה: מנהלי בנפיטס תפעוליים ושותפי אקו-סיסטם (ברוקרים, פלטפורמות מתווכות) הם ה-decision makers בפועל. לא ה-C-Level.

שינינו את תוכנית השיווק – מהיסוד

עברנו לדבר ישירות עם האנשים שמתעסקים בבעיה כל יום.

מה עשינו קונקרטית:

• שינינו את כל דפי הנחיתה לדבר על כאבים תפעוליים, לא אסטרטגיים
• הפסקנו לשלוח מיילים ל-CHROs והתחלנו לפנות למנהלי בנפיטס
• שיתפנו case studies מהשטח, לא מצגות של C-Level
• שינינו את הנרטיב - מ"פתרון אסטרטגי" ל"פלטפורמה שחוסכת לך עשרות שעות בשבוע, והרבה כסף"

התוצאות תוך 3 חודשים:

• אחוזי המרה: +30%
• גודל הפייפליין: פי 4 ביחס לתקופה זהה בשנה קודמת
• מחזור סגירה: התקצר ב 20%
• שיעור חידוש: 95% (לעומת 70% בעבר)

בנינו קבוצת ייעוץ מהלקוחות עצמם

הקמנו תוכנית של Healthee Visionaries לקוחות אידיאליים שמייעצים לנו באופן רבעוני:

• מנהלי בנפיטס מחברות בגדלים שונים
• ברוקרים שעובדים עם עשרות מעסיקים
• שותפים מפלטפורמות BenAdmin , TPAs & PEOs

הם עוזרים לנו להבין:

• מה השתנה בשוק (לפני שזה מגיע לכותרות)
• מה המסרים שמהדהדים (ומה נשמע marketing bullshit)
• מה הפיצ'רים הבאים (שבאמת ייצרו ערך)

זה לא board of advisors פורמלי. זו קבוצת עבודה שעוזרת לנו לראות את השוק דרך העיניים של הלקוח.

הפכנו את זה לשגרה חיה

כל רבעון אנחנו בודקים מחדש:

• מי נכנס? מי יצא?
• איפה הצלחנו? איפה נתקענו?
• מה השתנה בשוק שצריך לשנות את ההגדרה?

השוק לא קופא. אז גם ה-ICP לא יכול לקפוא.

שלוש הטעויות שעלו לנו הכי יקר

התאהבנו בתואר

הנחנו שאם מישהו בכיר, הוא בטח מקבל החלטות. טעינו.

המחיר: 8 חודשים שבהם יכולנו לגדול, עשרות אלפי דולרים שיכולנו לחסוך, ועשרות לקוחות שיכולנו לסגור.

כוח לא תמיד נמצא בתואר הכי מפואר.

בלבלנו בין ICP לבין Buyer Persona

הבנו את זה מאוחר מדי:

• ICP = סוג החברה (גודל, תעשייה, בעיה, תקציב)
• Buyer Persona = האדם הספציפי (תפקיד, מוטיבציות, כאבים יומיומיים)

אתה צריך את שניהם. אי אפשר להסתפק באחד.

לא עדכנו כשראינו שזה לא עובד

גם אחרי שהדאטה רמז לנו "זה לא עובד!" - המשכנו.

"אולי זה הטיימינג. אולי המסר. אולי המוצר צריך עוד פיצ'ר."

לא. זה פשוט היה הקהל הלא נכון.

עלויות שקועות גרמו לנו להחזיק באסטרטגיה מדשדשת במשך חודשים ארוכים.

מה קורה כשסוף סוף מגדירים נכון

כשהגדרנו מחדש את ה-ICP, לא רק שיעורי ההמרה השתנו. השתנה הכל.

תקציב השיווק התייעל - הפסקנו לשלם על קליקים מ-CHROs שלא מתקנברטים לשיחות מכירה אמיתיות. התמקדנו בערוצים שבהם מנהלי בנפיטס פעילים: LinkedIn groups וערוצים סלאק ספציפיים, newsletters של התעשייה, אירועים ייעודיים לאנשי בנפיטס.

הזמן הממוצע לסגירה התקציב -
התחלנו לדבר עם אנשים שיש להם את הבעיה היום, לא בעוד חצי שנה. שיש להם את הסמכות לקנות. ושמבינים מיד מה הערך. בנוסף, למדנו להעביר ל close lost עסקאות שהתיישנו בפייפליין, למדנו להגיד, זה לא ה ICP וכל עוד הוא בפייפליין כולנו מעוכבים.

המוצר בנה פיצ'רים שאנשים באמת משתמשים בהם – איך?
במקום לשאול "מה הלקוח רוצה?" שאלנו "מה צריך כדי לחסוך 10 שעות השבוע?״ ״מה צריך כדי להוזיל להם את עלויות הבריאות?" ובנינו את זה.

והכי חשוב: הצוות הפסיק להרגיש שהוא רץ על המקום. יש כיוון. יש momentum. יש תוצאות.

צעדים מעשיים שכל פאונדר יכול לעשות היום

אם אתם מרגישים שאתם רודפים אחרי יותר מדי כיוונים – הנה איך להתחיל:

1. נתחו את הלקוחות שכבר יש לך (גם אם זה רק 5)

שאלו את עצמכם:

• מי סגר הכי מהר? (מתחילת השיחה עד חתימה)
• מי משלם הכי הרבה? (LTV, לא רק החוזה הראשון)
• מי הכי קל לעבוד איתו? (onboarding, תמיכה, תקשורת)
• מי ממליץ עליך לאחרים? (NPS או referrals בפועל)

2. בנו טבלת ICP פשוטה – עם דאטה אמיתית

3. דברו עם הלקוחות שלכם – שיחות אמיתיות

לא סקר. לא Net Promoter Score. שיחה.

שאל:

• למה בחרתם בנו? (מה היה ה-trigger?)
• מי עוד היה מעורב בהחלטה? (ותפתח אולי עולם חדש)
• מה כמעט גרם לכם לוותר? (זה יגלה לך איפה אתה מפסיד לידים)
• איך אתם מודדים הצלחה? (לא מה שאתה חושב שחשוב – מה שחשוב להם)

4. קבעו ריטואל רבעוני – לא חד-פעמי

כל 3 חודשים, עדכנו את ה-ICP שלך.

תשאלו:

• מי הלקוחות החדשים שהצטרפו? (האם הם fit להגדרה?)
• מי עזב או לא חידש? (למה?)
• מה השתנה בשוק? (תחרות, רגולציה, טרנדים)
• מה הדאטה אומרת לי? (לא מה שאני רוצה לשמוע)

5. בנו קבוצת ייעוץ קטנה – 3-5 לקוחות אידיאליים

בקשו מהם לתת לך 30 דקות כל רבעון.

שאלו אותם:

• על המוצר (לפני שאתה משיק משהו חדש)
• על השוק (מה הם רואים שאתה לא)
• על המסרים (האם זה מהדהד או נשמע bullshit)

תגמלו אותם:

• גישה מוקדמת לפיצ'רים
• הנחה או תנאים מיוחדים
• פלטפורמה לחשיפה (speaking opportunities, case studies)

לסיכום: ICP זה לא מסמך, זו דרך חיים

ICP לא נבנה פעם אחת במצגת למשקיעים ונשכח.

הוא חי בכל החלטה:
איזה קמפיין שיווקי אתה משיק.
לאיזה ליד המכירות מתקשרות ראשון.
איזה פיצ'ר המוצר בונה הבא.

אנחנו משנים את ה-ICP שלנו כל רבעון, לפעמים זה אומר לוותר על לידים שנראים "טוב על הנייר".
אבל זה תמיד אומר לרדוף אחרי הלקוחות שבאמת יצליחו איתנו.

מה שלמדנו בדרך הקשה:
הלקוחות שלך יודעים משהו שאתה לא - מי באמת צריך את מה שאתה בונה. תקשיב להם. תשנה לפי זה. ותעשה את זה שוב ושוב. זה ההבדל בין סטארטאפ שרץ על המקום לבין סטארטאפ שגדל.

בעולם הפיתוח, מתודולוגיות Agile (ניהול פרויקטים בגמישות, חלוקה לאיטרציות קצרות והתאמה מתמדת) הן כבר חלק בלתי נפרד מהיום־יום. ספרינטים, דיילי, רוויו, עבודה ב-Jira ושיפור מתמיד - כל מפתח חי את זה.

בעולמות הדאטה והאנליטיקס, לעומת זאת, עדיין מקובל לעבוד בצורה הרבה יותר תגובתית: להוציא דוחות לפי בקשה, לסגור פניות נקודתיות ולכבות שריפות.

תהליך חשוב שקורה בכל חברה בימינו, הוא ההבנה שדאטה הוא לא רק “פלט” של מערכות, אלא נכס אסטרטגי של הארגון. כמו כל מוצר, הוא צריך להיות שמיש, אמין, נגיש, נתון לתחזוקה ושיפור מתמידים.
כדי שזה יקרה, יש צורך לגשר טוב יותר בין הצוותים העסקיים, האנליטיים, מהנדסי הדאטה והפיתוח, ולדאוג שכולם מדברים באותה שפה.

אז איך עושים את זה?

עבודה במתודולוגיית Agile 

הטמעה של המתודולוגיה בתהליכי הדאטה, מאפשרת לאסוף דרישות באופן מסודר, לתעדף לפי ערך עסקי אמיתי, לבנות נכסי דאטה לשימוש חוזר ולהפחית את מה שאנחנו מכנים “חוב דאטה”, אותה הצטברות של בעיות ואי־סדר שלא מטופלים בזמן.

הספרינטים של השבועיים, בהם מגדירים מראש את המשימות, היעדים ואיך נמדדת ההשפעה שלהן על הארגון כמו בארגון פיתוח, מאפשרים מיקוד, דילוור אינקרמנטלי ושקיפות כלפי לקוחות הקצה (גם כשהם לקוחות פנימיים בארגון). בנוסף, העבודה בקבועי זמן צמודים לפיתוח מאפשרת סנכרון גבוה עם צוותי הפיתוח והמוצר ובעצם עם התפתחות המוצר עצמו.

פגישות הבוקר מאפשרות סנכרון קצר, העלאת אתגרים בזמן אמת ופתירה שלהם באופן מיידי.

תהליכי ריוויו - קוד ריוויו לתהליכים הטכניים, בדיקת שימושיות דשבורדים ועוד, מבטיחים תוצר איכותי ושמיש למשתמשי הקצה.

סיום ברטרוספקטיבה - שיחה פתוחה על מה עבד, מה פחות, ואיך אפשר להשתפר בספרינט/משימה הבאה. כל זה מתועד ומנוהל ב-Jira, כדי לייצר שקיפות מלאה כלפי חוץ ותעוד בזמן אמת.

האפקט של כל אלו ברור: הגדלת השקיפות כלפי כלל הארגון - כולם יודעים מי עובד על מה ומתי התוצרים יסופקו. קיצור זמני האספקה והעלאת איכות התוצרים - בזכות סקירות ולמידה מתמדת מחברי הצוות ומהלקוחות הצורכים את הדאטה בשלל דרכים. 

התקופה הזאת המאופיינת באתגר ה-“לעשות יותר עם פחות”, היא בדיוק הזמן שבו מתודולוגיות אג’יליות (יחד עם כלים נוספים) נותנות לצוותי הדאטה יתרון. הן מאפשרות לעבוד בצורה מסודרת, למדוד השפעה, ולשפר כל הזמן, גם בלי להגדיל את מספר העובדים או את התקציב. במילים אחרות, הן הופכות את ניתוח המידע משירות תומך לשותף אסטרטגי שמוביל את הארגון קדימה.

השורה התחתונה פשוטה: ניהול דאטה כמו קוד הוא לא טרנד חולף. זו שיטה שעובדת, מייצרת סדר, אחריות ואימפקט אמיתי. וכל ארגון שעובד עם דאטה יכול לאמץ אותה ולהפוך את המידע הגולמי שלו לנכס עסקי שמניע צמיחה.

סטארטאפים בכל העולם ממהרים לאמץ בינה מלאכותית. הקצב מסחרר: כמעט בכל כמה שבועות יוצא כלי או מודל חדש שמבטיח לשנות מן היסוד את הדרך שבה אנחנו עובדים. אבל מתחת להתרגשות, מסתתר סיכון: אם רודפים אחרי כל דבר חדש שיוצא מאבדים פוקוס. אם מתעלמים מהתחום לחלוטין אז נשארים מאחור. השאלה האמיתית היא לא האם להשתמש ב-AI, אלא האם התרבות הארגונית שלכם יכולה לשרוד את המתח שבין הייפ למציאות.

ב-Empathy אנחנו מתמודדים עם המתח הזה בזמן אמת. בשנה האחרונה הרמנו הקאתונים, הרצנו פיילוטים, ושינינו את גישת הגיוס שלנו - הכול במטרה להפוך את הצוותים שלנו לעמידים יותר בעידן של שינוי מתמיד. הנה כמה תובנות מהתהליך, שיכולות לעזור גם לפאונדרים ומנהלים טכנולוגיים בצוותים שלהם.

עידן מטלות בית הסתיים

שינוי אחד כבר ברור: תהליכי גיוס קלאסיים פשוט לא עובדים יותר. למרות שאנחנו אף פעם לא הסתמכנו על מטלות בית כחלק אינהרנטי מהתהליך גיוס ב-Empathy,  קל לראות שבעדין ה-AI מטלות בית למועמדים כמעט חסרות משמעות. קשה לדעת כמה מהפתרון באמת משקף את דרך החשיבה של המועמד וכמה משקפות שימוש בכלים חיצוניים (דבר שהוא חשוב בפני עצמו). חברות שממשיכות להסתמך עליהן מסתכנות באבחון שגוי ובגיוס כושל.

ב-Empathy אנחנו מחפשים שלושה דברים עיקריים: אנשים טובים שיודעים לשתף פעולה תחת לחץ, מפתחים שמסורים למקצוע וממשיכים ללמוד ולהשתפר, ואדפטיביות שמאפשרת לשגשג גם כשהעדיפויות משתנות ללא הרף. מפתחים טובים לא מפחדים מ-AI – הם רואים בו כלי, הזדמנות ושותף, מבלי לוותר על אחריות אישית לתוצאה.

עמידוּת לא מספיקה

בתחילת הקריירה שלי ראיתי איך מהפכת המובייל הפרידה בין מנצחים למפסידים. בלקברי ונוקיה קרסו, בעוד אפל וגוגל פרחו. הלקח לא היה רק טכנולוגי אלא תרבותי: עמידות לבדה (יכולת לשרוד דיסרפשן) לא הספיקה. החברות שהצליחו היו אנטי-שבירות (לפי המונח שטבע נאסים טאלב בספרו Antifragile) – כאלה שצמחו מתוך חוסר הוודאות.

אני מאמין שזה נכון גם לגבי AI. ארגונים שבריריים יקרסו. ארגונים נוקשים יתקעו. ארגונים אנטי-שבירים – אלה שמתנסים, מסתגלים, ומחדדים את דרכם – הם אלה שיגדירו את העשור הבא.

פיילוטים עם גבולות ברורים

בשנה האחרונה הציפו אותנו אינספור כלים מבוססי AI – מעוזרי קוד, Agentים, ומערכות בדיקה אוטומטיות. אנחנו אף פעם לא פורסים כלי חדש לכל החברה ביום הראשון. במקום זה, אנחנו מגדירים קבוצת פיילוט קטנה שבוחנת כלי מקצה לקצה, ואז משתפת את התובנות עם שאר הצוות. לדוגמה, לאחרונה ניסינו מספר סוכני קוד (coding agents) ברקע. אחרי כמה שבועות, הקונצנזוס היה ברור: הם לא שיפרו את קצב העבודה או איכותה בצורה משמעותית על פני סוכנים המוטמעים בתוך ה-IDE, ולכן ויתרנו עליהם כרגע. לעומת זאת, סקירת קוד (code review) מבוססת AI דווקא הראתה פוטנציאל – אבל רק כשהיא שולבה מעל תהליך סקירה אנושי קיים. למעשה, חיזקנו עוד יותר את הסקירות הסינכרוניות, כדי לשמור על שיתוף פעולה אנושי כמרכזי.

האקתונים עם מטרה

אחת הדרכים היעילות להפחית את הלחץ סביב אימוץ AI הייתה האקתונים. נתנו לכל צוות המוצר יומיים לבנות כלים, פיצ׳רים או פתרונות מבוססי AI, אבל תמיד בהקשר של צורך עסקי אמיתי. התוצרים היו מרשימים, אבל לא פחות חשוב: הם חשפו מגבלות.

האקתונים גם עוררו שאלה תרבותית קריטית: כשמשהו לא עובד, מי אומר את זה? המפתחים שבשטח, או ההנהלה שמקדמת סיסמאות של “AI-first”? בין אם באקוסיסטם הישראלי ובין אם בדיוני לינקדאין, אני רואה שוב ושוב דיבורים על “המתכנת ה-100x”, בלי לשאול אם הכלים בכלל מוכנים לזה. האקתונים עוזרים לחשוף את ההייפ – ומחזקים את היכולת של הצוותים להבחין בין רעש לסיגנל.

העתיד של המפתחים

בעוד חמש או עשר שנים, תפקיד המפתח ייראה אחרת, אבל הוא לא ייעלם. ראינו את זה כבר בעבר: המעבר מ-Assembly ל-C, ומ-C ל-Java. כל מהלך כזה שינה את אופי העבודה, לא ביטל אותה.

השינוי הפעם הוא במהות העבודה: מפתחים ישקיעו פחות זמן ב”להמציא את הגלגל”, ויותר זמן בלבחור אילו “גלגלים” בכלל שווה לפתח. בפועל, AI גם מערער חלק מההיררכיות הישנות – הוא מתגמל סקרנות יותר מוותק, ופותח מרחב לשיתוף ידע ולמידה הדדית בכל רמות הניסיון.

ב-Empathy אנחנו מתייחסים ל-AI כהזדמנות גדולה, אבל מבהירים שהאחריות האנושית לא נעלמת. קוד עדיין חייב להיבדק. אבטחה עדיין דורשת שמירה. במובנים רבים, המקצוענות חשובה עכשיו יותר מתמיד.

השורה התחתונה

AI הוא קטליזטור לחשיבה מחדש על איך אנחנו עובדים, איך אנחנו מגייסים, ואיך אנחנו לומדים יחד. למנהלים טכנולוגיים, השיעור ברור: אל תנסו לנבא אילו תפקידים ישתנו. התמקדו בבניית צוותים שמסוגלים להשתנות יחד איתם.

כיצד למנוע נטישת לקוחות באופן פרואקטיבי וריאקטיבי

נטישה (Churn) היא המס שכל עסק SaaS משלם. אתם נלחמים בשיניים ובציפורניים כדי לגייס לקוחות, רק כדי לראות אותם חומקים מבין האצבעות. זה כואב, לא רק בגלל אובדן ההכנסה, אלא כי זה מסמל כישלון לספק ערך מתמשך. זה גורם לנו לשאול: "איפה פספסנו? איך נמנע מזה לקרות שוב?"

האמת היא: לעולם לא יהיה אפשר להוריד את אחוזי הנטישה שלנו לאפס. אבל אפשר למזער אותם, בין אם על ידי בניית מוצרים "דביקים" יותר או על ידי תכנון תהליכי עזיבה טובים יותר. אסטרטגיה זו כוללת שני מרכיבים מרכזיים:

• מניעה פרואקטיבית: הגברת שימור הלקוחות לטווח ארוך על ידי הבטחה שהם חווים ערך באופן רציף.
• מניעה ריאקטיבית: כאשר לקוח כבר נמצא בתהליך ביטול, נצלו את הרגע כדי להבין, לנתב מחדש, ו(לפעמים) להציל אותו.

אם תעשו את שניהם היטב, תפחיתו את הנטישה העכשווית ותגרמו לנטישה עתידית להיות פחות סבירה. וחשוב מכך, בין אם הם נשארים או עוזבים, אתם רוצים שהם יעזבו עם רושם חיובי. "פרידה טובה" מגדילה את הסיכוי שהם יחזרו מאוחר יותר או ימליצו עליכם למישהו אחר.

מניעה פרואקטיבית: לשלב את השימור בתוך מסע הלקוח

שימור הוא מדד שנמדד על פני תקופות זמן ארוכות - אי אפשר לכפות אותו בכוח בטווח הקצר. אבל אפשר להשפיע עליו בשלבים מרכזיים במחזור החיים של הלקוח. מניעה פרואקטיבית עוסקת בתכנון חוויות שהופכות את המוצר שלכם לכל כך בעל ערך וכל כך "דביק", שהביטול הופך ללא רציונלי.

1. קליטת המשתמש השני (Second-user onboarding)

רוב החברות אובססיביות לגבי המשתמש הראשון: להראות לו את "רגע ה-אהא", לדחוף אותו לאקטיבציה, לגרום לו לרכוש. מצוין, אבל מה קורה כשהמשתמש השני, החמישי או העשירי מצטרפים לחשבון?

הצרכים שלהם שונים:

• משתמש ותיק של מאנדיי, למשל, שמצטרף לסביבת עבודה חדשה לא צריך ללמוד איך ליצור בורד - הוא צריך לדעת איך החשבון והעבודה בנויים כדי שהוא לא ישבור תהליכים קיימים.
• משתמש חדש לגמרי צריך את שניהם: הדרכה על המוצר והקשר ספציפי לחשבון.
• חלק מהמשתמשים עשויים להצטרף כדי לבנות פתרון, בעוד שאחרים עשויים להצטרף רק כדי לתרום לעבודה קיימת.

כולם צריכים להרגיש פרודוקטיביים במהירות, כי תרומה מובילה למחויבות (buy-in). אם רק המשתמש הראשון נקלט כראוי, שימור הלקוחות שלכם יתייצב במקום. אם כל משתמש נקלט גם למוצר וגם לחשבון הספציפי שלו, השימור מצטבר ומתעצם.

2. הנעת "דביקות" באמצעות פיצ'רי ליבה

שימור לקוחות חי ומת על פיצ'רים מסוג "חובה" (must-have), אלו שמשבצים אתכם כל כך עמוק בתהליכי העבודה, שהעזיבה מרגישה כואבת.

במאנדיי, אוטומציות הן דוגמה מושלמת. הן מפחיתות עבודה ידנית וחוסכות שעות של זמן. ברגע שצוברים אותן, הן הופכות לחלק בלתי נפרד מאופן הפעולה של הצוות. מעבר לפלטפורמה אחרת פירושו לבנות אותן מחדש מאפס, סיוט שאף אחד לא רוצה.

דוגמאות נוספות ב-SaaS:

• Slack: אינטגרציות מותאמות אישית ותהליכי עבודה עם אפליקציות.
• Figma: ספריות רכיבים משותפות שצוותים שלמים מסתמכים עליהן.
• Notion: בסיסי נתונים מורכבים הקשורים לידע הארגוני.

המפתח הוא כפול:

• לחשוף את הפיצ'רים ה"דביקים" הללו בזמן הנכון ובהקשר הנכון.
• להפוך את האימוץ שלהם לקל ונטול מאמץ. פיצ'רי ליבה שמוסתרים או מאיימים לא משמרים לקוחות, הם מתסכלים אותם.

ברגע שמשתמשים מעגנים את תהליכי העבודה שלהם על פיצ'רי ליבה, המוצר שלכם הופך מ"nice-to-have" ל"קריטי לעסק".

3. לצמוח יחד עם הלקוח

צוותים קטנים הופכים לצוותים גדולים. תהליכי עבודה פשוטים הופכים למערכות מורכבות. אם המוצר שלכם לא מתפתח יחד איתם, הם יצמחו מהר יותר מכם ויעזבו.

דוגמה: סטארט-אפ של חמישה אנשים עשוי לאהוב את השימוש במאנדיי למעקב אחר פרויקטים. אבל ברגע שהם יגיעו ל-50 איש, הם יצטרכו הרשאות מתקדמות, דשבורדים חוצי-מחלקות ואינטגרציות עם כלים ארגוניים. אם אלו לא קיימים, הם ימשיכו הלאה.

שימור לטווח ארוך דורש יכולת הסתגלות. זה אומר:

• העמקת היכולות עבור משתמשים מתקדמים.
• תמיכה בתהליכי עבודה מורכבים וחוצי-צוותים.
• צפייה מראש של צרכים לפני שהלקוחות נתקלים בקושי.

אם המוצר שלכם מרגיש קפוא בזמן שהלקוחות שלכם צומחים, נטישה היא לא רק אפשרית, היא בלתי נמנעת.

מניעה ריאקטיבית: תכנון תהליכי ביטול חכמים יותר

אפילו עם מאמצי שימור חזקים, חלק מהלקוחות עדיין יפנו לדלת שתוביל אותם החוצה. כאן נכנסים לתמונה תהליכי הביטול. הם לא נועדו ללכוד משתמשים, אלא ללמוד ולהציל היכן שאפשר. כשהם מבוצעים היטב, הם מחזירים לקוחות שתכננו לפרוש בהווה, ומספקים נתונים למניעת נטישה עתידית.

חשבו על תהליך הביטול כארבעה רגעים, לכל אחד אסטרטגיה משלו:

1. ליצור חיכוך (חכם)

ההערכה היא שיש לכם כ-18 שניות בממוצע ללכוד מחדש את המשתמש בתהליך הביטול - אחרת הוא אבוד. השתמשו בזמן הזה בחוכמה.

המטרה היא לא ללכוד אותם, אלא להאט אותם מספיק כדי להציג חלופות. "במפרים" קטנים קונים לכם זמן מבלי להפוך את החוויה לעוינת. פזרו את החיכוך בקלילות על פני מספר שלבים.

דוגמה:

• פרסו מידע אנכית כך שהמשתמש יגלול על פני תוכן מועיל לפני שימצא את כפתור ה"הבא".
• חלקו את הביטול ל-3-4 שלבים קצרים במקום עמוד אחד גדול.
• השהיית כפתור אישור הביטול (CTA) עד הסוף המוחלט.

אם זה נעשה נכון, המשתמש לא ישים לב לחיכוך, זה פשוט ירגיש כמו חלק מהתהליך.

2. לשאול למה (סקר יציאה)

זהו החלק בעל הערך הרב ביותר בתהליך. זו הזדמנות לשאול את הלקוח בדיוק למה הוא מבטל. אני יודע, כולנו היינו שם - זה יכול להיות מאוד מאתגר לגרום למשתמשים לעצור את מה שהם עושים ולענות על סקר. במקרה זה, עם זאת, אנחנו בעמדה שבה אנו יכולים להפוך את הסקר לחובה, לשמור אותו כרב-ברירתי (עם אפשרות "אחר"), ואז להשתמש בתשובה כדי:

• לאסוף תובנות ← אם 40% מהמשתמשים מציינים "יקר מדי", ייתכן שיש לכם בעיית תמחור.
• להתאים אישית את החוויה ← "יקר מדי" ← הציגו תוכניות זולות יותר או הציעו הנחה. "הצוות לא עושה אדופשן למוצר" → הציעו פגישת הדרכה לצוות.
• לשלב תמיכה ← "לא מספיק ערך" ← חברו אותם עם מנהל CS כדי לבנות פתרון מותאם לצוות שלכם.

דוגמה: Spotify שואלת מדוע אתם עוזבים את חשבון הפרימיום. אם אתם אומרים "מחיר", הם לא רק מקבלים את זה, הם מציעים הנחת סטודנט או תוכנית משפחתית.

הנה דוגמה נוספת מ-Mailchimp - לאחר בחירת סיבה (זה יקר מדי) מופיעה תיבת מידע המאפשרת למשתמש ליצור קשר עם תמיכת הלקוחות כדי לבחון את אפשרויות המנוי שלו.

המטרה של הסקר היא לא רק הקשבה, אלא גם בתגובה חכמה לתשובות. 

3. למנף את "שנאת ההפסד" (Loss Aversion)

"שנאת הפסד" היא אחד המנופים הפסיכולוגיים החזקים ביותר בתהליכי ביטול. אנשים חשים את כאב האובדן בעוצמה רבה יותר מאשר את שמחת הרווח. במילים אחרות: האיום של אובדן מה שכבר יש להם הוא מניע חזק הרבה יותר מהבטחה למשהו טוב יותר.

הטעות שחברות רבות עושות? שמירה על מסר גנרי מדי. "תאבד גישה לחשבונך" לא באמת מזיז. במיוחד עבור מנהלי חשבון (שייתכן שאפילו לא משתמשים במוצר מדי יום), שורה זו היא מופשטת. היא לא כואבת.

אתם צריכים להפוך את האובדן לאישי, ספציפי ומוכוון-צוות.

דוגמאות:

• ב-monday.com מדגישים שביטול פירושו שהצוות שלהם יאבד גישה ללוחות מרכזיים, אוטומציות ונתונים. "צוות השיווק שלך יאבד 126 אוטומציות פעילות. צוות המכירות שלך יאבד גישה ל-14 צינורות מכירה של לקוחות." זו לא אזהרה מעורפלת - זו מכה בבטן הרכה.
• בכלים כמו Dropbox, מציגים את המספר המדויק של קבצים וג'יגה-בייטים של נתונים שיהפכו ללא נגישים.
• במוצרים שיתופיים כמו Figma, מציינים חברי צוות בשמם: "שרה, יונתן, ו-8 אחרים יאבדו גישה לקבצי העיצוב המשותפים."
• Canva גם עושה עבודה מצוינת בכך שהיא מדגישה את כמות הקרדיטים שנותרו למשתמש ב-Magic Studio, וכן מציינת שהם יאבדו גישה לכל ספריית הגרפיקה החינמית של Canva

אפשר לקחת את זה צעד אחד קדימה: לדרוש מהמשתמשים לאשר שהם מבינים ומכירים בתוצאות. תיבת סימון שאומרת, "אני מבין/ה שביטול המנוי ימחק את כל תהליכי העבודה של הצוות והחברה שלי." זה מרגיש סופי, והסופיות הזו מספיקה לעתים קרובות כדי לגרום לאנשים לעצור.

מבחינת עיצוב - אנו רוצים שהרגע הזה יתפוס את תשומת ליבם, ולכן חשוב שיהיה ייחודי ויזואלית הן במסר והן בעיצוב כדי להשרות תחושת אובדן וסופיות.

4. להציל עם ההצעה הנכונה

אם "שנאת ההפסד" היא החסם הרגשי, הצעת ההצלה היא הממתיק הרציונלי. יחד, הם יוצרים את רגע ה"אתה בטוח?" שבו נטישה הופכת לשימור.

אבל כאן טמונה המלכודת: רוב החברות זורקות הצעות עצלות וגורפות - 10% הנחה, או "בטוח? קבל חודש חינם!" שמרגישות נואשות ולא רלוונטיות. גרוע מכך, הן מאמנות משתמשים לבטל רק כדי לקבל הנחה.

הצעת הצלה מצוינת מרגישה כמו תמיכה, לא כמו שוחד. היא הקשרית, מותאמת אישית וקלה להבנה.

דוגמאות:

• התנגדות למחיר (סקר יציאה: "יקר מדי") הציעו תוכנית קטנה יותר התואמת את השימוש שלהם, או תנו להם שני חודשים בחינם כדי לגשר על הפער. הימנעו מהנחות באחוזים - "20% הנחה" מכריח משתמשים לעשות חשבון. "חודשיים חינם" הוא בהירות מיידית.
• פיצ'ר חסר (סקר יציאה: "לא תומך בצרכים שלי") הראו להם מה נמצא במפת הדרכים וכיצד זה פותר את הבעיה שלהם. אפילו יותר טוב, צרפו לזה פתרון עוקף שהם יכולים להשתמש בו עכשיו. זה גורם למוצר להרגיש חי ומתפתח.
• לא מספיק ערך (סקר יציאה: "אני לא רואה החזר על ההשקעה - ROI") הציעו פגישת ייעוץ חינם עם התמיכה או עם מנהל הצלחת לקוח. מסגרו זאת כך: "תנו לנו להכין אתכם להצלחה ולוודא שאתם מפיקים את המרב מהתוכנית שלכם."

Asana הולכת צעד נוסף על ידי זיהוי המקומות (seats) שאינם בשימוש בתוכנית שלכם ומציעה באופן יזום להפחית את המנוי שלכם רק למה שהשתמשתם בו.

גם המבנה חשוב. הצעת הצלה עובדת הכי טוב בסוף התהליך, לאחר ש"שנאת ההפסד" יצרה היסוס. היא צריכה להרגיש כמו הגשר האחרון: "אנו נבין אם תעזבו, אבל הנה משהו שיהפוך את ההישארות לקלה יותר."

כאשר זה נעשה נכון, תהליך הביטול שלכם נקרא כמו משפך:

1. צר לנו מאוד לראות אתכם עוזבים. מה עשינו לא בסדר?
2. הנה מה שתאבדו אם תבטלו.
3. הנה חלופה המותאמת למצב שלכם.

גם אם המשתמש עדיין עוזב, הוא עוזב בתחושה שהבינו אותו. והרצון הטוב הזה הוא דלק לשימור עתידי.

5. לסיים בנימה חיובית

לא כל ביטול ניתן להציל. אבל כל ביטול יכול להפוך לרושם חיובי על המותג.

הודעת פרידה חמה, אישור על זמינות הנתונים, אולי אפילו מתנת פרידה (למשל כלי ייצוא, מדריך משאבים, או בונוס הפניה) מבטיחה שהם עוזבים עם רצון טוב. ורצון טוב שומר על הדלת פתוחה לחזרה עתידית.

סיכום

מניעת נטישה אינה עניין של פתרון קסם אחד. היא עוסקת בבניית שימור לאורך כל מסע המוצר ובהתייחסות לביטולים כהזדמנויות, לא ככישלונות.

• פרואקטיבית: קלטו כל משתמש, חשפו פיצ'רים "דביקים", וצמחו יחד עם הלקוחות.
• ריאקטיבית: האטו את היציאות מספיק כדי להבין, ללמוד, ולפעמים לזכות בהם בחזרה.

ותמיד, תמיד, השאירו לקוחות עם חוויה טובה, גם כשהם עוזבים. כי נטישה היום לא אומרת נטישה לנצח.

בדרך כלל, סיפורי שינוי מתחילים במשבר. רק כשאין ברירה עושים שינויים. אצלנו בבינגו בליץ, השינוי נולד דווקא בזמן הצלחה. המשחק היה יציב ורווחי, לכאורה הכל טוב. הרבה חברות לא היו נוגעות, שנאמר: “If it ain’t broken, don’t fix it” אבל בדיוק כאן טמונה הסכנה הגדולה של המצליחים. סטגנציה היא דבר שעלול להזדחל גם לעסקים הכי מצליחים - והיא מסוכנת לאללה.

אז חיפשנו את הצעד הבא שייצר קפיצה אמיתית בביזנס. במשחק שלנו, הבנו שהאתגר האמיתי הוא לזהות איפה הכי נכון להשקיע, וגילינו שהתשובה נמצאת דווקא במקום הכי פחות צפוי ואולי לא הכי סקסי - באופרציה.
בעולם הגיימינג, כמות וקצב שחרור התוכן למשחקים משפיעים מאוד על המדדים המרכזיים. כל הזמן צריך לחדש, לרגש, להגניב. התחרות בשוק כל כך גדולה, עם מספר עצום של משחקים שרק הולך ועולה, ויש אינספור מתחרים על זמנם ותשומת לבם של השחקנים. זה אוקיינוס אדום שחייבים לבלוט בו. אם לא תחדש – תיעלם. 

לכן, כל תוכן חדש שעולה למשחק נעטף בהצעות רכישה מגוונות הצעות ערך יחודיות עבור השחקן לכל הצעה.
בעולמות ה-B2C עם מיליוני שחקנים ששונים מאוד זה מזה, יש משקל מאוד גבוה להתאמת ההצעה לשחקן: ככל שנדע להתאים את ההצעה לפרסונה ולסיטואציה הספציפית של השחקן - כך נגדיל את הערך גם עבורו וגם עבורנו. WIN-WIN.

אז מה בעצם היה האתגר?

כשהתחלנו לנתח את תהליך הצעות הרכישה מ-A-Z, זיהינו מגבלה ברורה: מספר ההצעות שיכולנו לייצר ולהעלות בפועל היה מוגבל מבחינה טכנית. כל הצעה דרשה תהליך תפעולי כבד שכלל קבצי אקסל גדולים, עדכונים ידניים מפרכים (אהלן טעויות אנוש!) ותיאום בין מספר צוותים במקביל. במילים אחרות: סיוט תפעולי. מצאנו שהמערכת והתהליכים הקיימים לא היו ערוכים לפרסונליזציה בהיקף רחב ולכן לא איפשרו את ה-Upscale השאפתני שהצבנו לעצמנו.

אז איך מתמודדים?

1. קודם כל – עשינו קפה. מיד אח"כ הקמנו Task Force בין־תחומי בהובלת מנהל המוצר, שכלל אנשי מונטיזציה, כלכלה, אופרציה, פיתוח, עיצוב ו־AI. כל איש ואשת מקצוע היו שותפים מלאים בהגדרה משותפת של הבעיה ובתכנון הפתרון. המטרה הייתה ברורה: לפתח מנוע הצעות חדש שיתמודד עם מגבלות הזמן והכמות, יאפשר פרסונליזציה רחבה אך סופר-מדויקת, וישמש תשתית גמישה להטמעה במוצרים נוספים. זוהי דוגמה ל־DNA של עבודה חוצת-תחומים שאיפשרה לנו לבחון את האתגר מזוויות שונות ולבנות פתרון מדויק מקצה לקצה.

2. בנינו מוצר תשתיתי אחד שמרכז את כל תהליך ניהול והפקת ההצעות החל מהנתונים והחישובים, דרך החוקים העסקיים, ועד העלייה לאוויר באופן מהיר ומדויק. במקום תהליכים ידניים ומבוזרים שהפכו הכל לכבד ומסועף, כל התהליך מתבצע ממקום אחד, עם יכולת להתאים הצעות בקנה מידה גדול, להריץ אסטרטגיות חדשות ולשפר קיימות.

והנה - הפכנו למנוע צמיחה!

התוצאה הייתה ברורה: הזמן שלוקח להביא הצעת רכישה מרעיון לפרודקשן התקצר פי חמישה (!) מימים -  לשעות. המערכת החדשה פתחה בפנינו עולם חדש של פרסונליזציה, עם אפשרות לייצר הרבה יותר הצעות מותאמות לשחקנים.
בנוסף, המערכת העניקה לנו גם יכולות שלא היו קיימות קודם, הכוללות התאמת מחיר ותוכן תוך שימוש במודלי AI, יכולת Testing  A/B מובנית שמאפשרת סקייל רחב וכלים ויזואליים לניהול אסטרטגיית המונטיזציה. מעבר לדיוק ולחדשנות, המערכת חוסכת גם זמן תפעולי בכל פיצ’ר שבו היא מוטמעת, שכן רכיב ההתאמה כבר קיים, נכנס בקלות לכל מוצר חדש, מקצר את זמני הפיתוח וחוסך בעלויות.
כיום המוצר בתהליכי הטמעה בסטודיואים נוספים בפלייטיקה. גאוות הסטודיו.

החוק הוא: לשבור את החוקים.

מה שאיפשר את המהלך הזה היא תרבות עבודה שמאתגרת הנחות יסוד, מסתכלת לעומק על התהליכים, ומעצבת פתרונות בשיתוף פעולה, עם חדשנות בכל שלב ושאיפה מתמדת למצוינות. כמי שצמח בעולמות הפרודקט בפלייטיקה, מניהול מוצר להובלת מחלקת המוצר באחד מהסטודיואים המצליחים ביותר, למדתי שפריצת דרך אמיתית מתרחשת כשמעזים להתבונן לעומק באתגר, לזהות בו הזדמנות ולבנות פתרון יצירתי שמחובר לערכים ולמטרות של הארגון. החלק הקריטי בעבודת המוצר הוא היכולת לנסח נכון את הבעיה, להבין את השורשים שלה ולא להסתפק בהשתקת סימפטומים, ולתרגם את כל זה לאפיון שמקדם את החברה. צמיחה אמיתית מתרחשת כשמבינים שחוקים נועדו כדי לשבור אותם, וכשיש את האומץ לעשות זאת.

הגעתי לעולם ניהול המוצר אחרי שנים ארוכות בפיתוח, בהן הובלתי קבוצות פיתוח רחבות ומגוונות. המעבר הזה גרם לי להבין מהר מאוד: ניהול מוצר הוא מקצוע שנמצא בצומת של שלושה עולמות-
הלקוחות – עם הבעיות, הצרכים והכאב שלהם.

הטכנולוגיה – היכולות ההנדסיות והפתרונות שאפשר לבנות.

הבנה עסקית – המטרות, היעדים והכיוון של החברה.

מנהל מוצר חי כל הזמן על קו התפר הזה: הוא העוגן שמתרגם בעיות לפתרונות, מאזן בין הנדסה להבנה עסקית, ומוודא שהתוצאה הסופית משרתת את המשתמש, את הצוות ואת החברה. והטיפים שמלווים אותי היום נולדו בדיוק מהתובנה הזו.

פיצ’רים זה חשוב, אבל האנשים שבונים אותם חשובים יותר

בתחילת הדרך חשבתי שאני כאן כדי לנהל את הפיצ’רים וה־roadmap. היום אני יודעת שהתפקיד שלי הוא לחבר בין אנשים, טכנולוגיה והבנה עסקית, ולהפוך את החזון המשותף לתוצאות אמיתיות. כשמאמצים את הגישה הזאת, הכל משתנה: תיאום בין הצוותים משתפר, פתרונות יצירתיים צצים, ותוצאות מוחשיות נראות בכל מקום. במהלך השנים אספתי תובנות ודגשים שעזרו לי לניהול אנשים וצמיחה בצוות.

אחד הלקחים הראשונים שלי היה פשוט: הגדרתי דשבורד עם 20 מדדים. בפועל, אף אחד לא השתמש בהם. כשהקשבתי ללקוחות, הבנתי שהם רוצים שלושה מספרים פשוטים. הפיצ'ר הבא, מינימליסטי לחלוטין,  הפך לאחד האהובים ביותר. ההבנה הזו שינתה לי את כל הגישה: לפני שבונים, צריך להקשיב - וזה מתחיל מהצוות שלך.

דגשים לניהול אנשים וצמיחה בצוות:

1. לבנות אמון ולהוביל בדוגמה אישית – הצוות מסתכל עליכם הרבה יותר ממה שאתם חושבים. אם אתם דורשים סטנדרט מסוים, תתחילו מעצמכם.
2. להקשיב יותר מאשר לדבר – זה נשמע קלישאה, אבל ההקשבה היא כלי ניהולי חיוני. שם נמצאות התובנות הכי טובות.
3. להאציל סמכויות, בצורה מלאה– לא רק לחלק משימות, אלא לתת לאנשים אחריות אמיתית. ככה הם גדלים ומרגישים בעלות על התפקיד שלהם.
4. לתת פידבק קבוע – לא לחכות ל־1:1 או לרבעון. מילה טובה או ביקורת בונה ברגע הנכון משנה הכול.
5. לא להיות קשה מדי עם עצמך – אף אחד לא מקבל 100% החלטות נכונות. אם 80% מהן טובות – אתם כבר במקום מצוין.המטרה היא ללמוד מה-20% שטעית בהם ולשפר את התהליך, לא להגיע לשלמות.  

במבט ראשון אלה נשמעים כמו כללי אצבע לניהול בכלל, אבל כשמדובר בניהול מוצר, הם קריטיים שבעתיים כי למנהל מוצר אין כמעט "כוח היררכי". מנהל מוצר פועל מול פיתוח, שיווק, מכירות, הנהלה ולקוחות – בלי שאף אחד מהם מדווח אליו ישירות. מה שמאפשר להצליח בתפקיד, זה בדיוק אותם יסודות: אמון, הקשבה, חיבור לאנשים ויכולת לרתום אותם לחזון משותף.

ניהול מוצר הוא מקצוע בהשתנות מתמדת

ניהול מוצר לא נראה היום כמו לפני 10 שנים, והוא לא יראה אותו דבר בעוד 5. הלקוחות, השווקים והטכנולוגיות משתנים. הגל הגדול ביותר שמטלטל אותנו עכשיו הוא בינה מלאכותית. AI משנה לא רק את הכלים שלנו, הוא מזרז כתיבת טיוטות של אפיונים, ניתוח דאטה ובדיקת רעיונות. אבל הוא לא מחליף את הדבר שהופך מנהל מוצר למעולה: חיבור אמיתי ללקוחות, שיפוט מקצועי, אינטואיציה והבנה עמוקה של המשתמשים.

בעולם שמתפתח כל הזמן, התפקיד שלנו כמנהלי מוצר הוא ללמוד, להתאים את עצמנו, וליישם את היכולות האנושיות והמקצועיות שלנו בצורה שמביאה ערך אמיתי למוצר ולחברה.

עקרונות מקצועיים להצלחה בעולם ניהול מוצר מתפתח

גם בעולם של כלים חכמים, ההשפעה האמיתית שלנו כמנהלי מוצר נשענת על:

• מומחיות רחבה בתחום – לדעת את התחום שבו המוצר פועל ולהבין את האתגרים, החוקים והדקויות שלו, כדי לקבל החלטות נכונות עבור החברה והמוצר.
• תעדוף חד וברור – להגדיר מה חשוב לעשות עכשיו ומה ניתן לדחות, גם כשיש אינסוף רעיונות והזדמנויות, כדי למקסם את ההשפעה של הצוות והמוצר.
• תרגום הבנה עסקית לחזון מוצר – לקחת את היעדים והאסטרטגיה של החברה ולהפוך אותם ל־roadmap ברור וניתן לפעולה, שמנחה את הצוותים וממקם את המוצר בדרך הנכונה.
• בניית אמון בצוותים מגוונים וגלובליים – ליצור שיתוף פעולה אמיתי, לא רק על תוכן אלא גם בתהליכים, כדי להבטיח תוצאות עקביות ואפקטיביות ברחבי הארגון.

וזה לא ספרינט, זה מרתון

ניהול מוצר הוא מסע של למידה מתמשכת. יהיו טעויות, נפילות וגם הצלחות גדולות. בסטארטאפ הלחץ לתוצאות מהירות הוא אדיר, אבל מה שקובע הצלחה לטווח ארוך זה היכולת לצמוח יחד עם הצוות והמוצר, להקשיב וללמוד כל הזמן.

למייסדים ומנהלי מוצר צעירים: המיומנויות הטכניות חשובות, אבל מה שבאמת מבדיל זה היכולת לחבר בין אנשים, טכנולוגיה והבנה עסקית. זה לא קורה בן לילה - זה מתפתח דרך ניסוי וטעייה מתמשכים, שיחות עם לקוחות, ותהליכים שמתחדדים עם הזמן.

אף אחד לא נולד מנהל מוצר מעולה. מה שבאמת הופך מנהל מוצר טוב למעולה זה לא לדעת הכול, אלא להישאר סקרן, להקשיב ולבנות מערכות יחסים. בסוף, זה מה שמוביל את המוצר ואת הקריירה להצלחה אמיתית.

התחלתי את הקריירה שלי בשיווק במחקר התנהגותי ב-yes, ועבדתי בחברות בינלאומיות כמו P&G ו-GODIVA, שם למדתי ששיווק אמיתי מתחיל בהאזנה עמוקה ללקוח. בשנים האחרונות אני מובילה את תחום השיווק ב-Waltz, פלטפורמת פינטק B2C ייחודית, שפונה ישירות למשקיעים פרטיים מרחבי העולם – קהל מגוון מבחינה תרבותית ותקשורתית, שדורש גישה שונה מהמודלים הסטנדרטיים של חברות הייטק ישראליות הפועלות בעיקר ב-B2B.

בשוק הפינטק הגלובלי, ההצלחה לא מגיעה רק ממוצר מנצח - אלא מהיכולת להקשיב ללקוח, להבין אותו באמת ולבנות איתו אמון לאורך כל הדרך בייחוד שאנחנו עובדים עם סכומים גדולים של כסף אמיתי. המשקיעים שלנו מגיעים מארה"ב, אמריקה הלטינית, אירופה, ישראל ועוד, וכל אחד מהם מדבר בשפה אחרת ותרבויות שונות עם רמות אמון שונות בתהליכים ומוסדות פיננסיים, אבל כולם מחפשים דבר אחד - פשטות, שקיפות וביטחון, גם כשמדובר בעסקאות ענק. ואיך עשינו את זה? בזיהוי המפתח להצלחה: הבנה של מיהו הלקוח האמיתי, כל צרכיו ורצונותי ואסטרטגיה שיווקית חכמה, מסרים פשוטים וברורים, ובעיקר - דיבור בגובה העיניים, עם חיוך קטן וקריצה וכל זאת במערכת שמאחדת המון תהליכים למקום אחד בקלות ובמהירות

מאחורי הקלעים: למה בחרנו ללכת ישירות ללקוח

כשהתחלנו לבנות את האסטרטגיה השיווקית, הבנו שגישת B2B המוכרת של חברות הייטק ישראליות לא תתאים למטרות שלנו. היינו יכולים למצב את Waltz ככלי שמאפשר לאנשי נדל"ן בארה"ב לסגור עסקאות מהר ויותר אפקטיבי, אבל המשתמש הסופי שלנו הוא מגוון מאוד מבחינה תרבותית ושפתית, במיוחד באמריקה הלטינית, ועסקאות נדל"ן, בעיקר משכנתאות, הן מורכבות ורגישות.

לכן החלטנו להוביל אסטרטגיה שפונה ישירות לצרכן הסופי ביחד עם הגוף שהוא סומך עליו, שהוא מתווך הנדל״ן או יועץ המשכנתאות, בשפה פשוטה, שקופה ובגובה העיניים, תוך דגש על בניית אמון לאורך כל המסע עם כלל הגופים השונים – כדי שהלקוחות ירגישו בטוחים ומובנים בכל שלב והשותפים ירגישו חלק מהתהליך. 

לפגוש את הלקוח הייחודי: איך לדבר עם כל העולם בלי לאבד את הקשר

שיווק גלובלי ללקוח פרטי הוא לא רק תרגום מילולי של אתר או מסמך, אלא בנייה של אסטרטגיית שוק מותאמת תרבות ושפה. לקוח ממקסיקו, למשל, לא יגיב לאותם המסרים כמו לקוח מקנדה, וגם קונספטים כמו מימון ומשכנתאות משתנים או לא קיימים בחלק מהמדינות. בנוסף, מכיוון שמדובר בעסקאות גדולות של מאות אלפי דולרים, האתגר המרכזי הוא לא רק לפשט מידע אלא גם לבנות אמון בכל שלב במסע בייחוד כחברת פינטק וגם על ידי שיתופי פעולה מול גופים פיננסיים מוכרים כמו BlackRock, Apollo, Visa, ואחרים שיגרמו ללקוח להרגיש בנוח. בעולם שבו הצרכנים מצפים לחוויית משתמש מדויקת, ברורה וידידותית, השקענו בתוכן פשוט וויזואלי, כזה שגם ילד בן עשר יוכל להבין – כדי להבטיח נוחות וביטחון ללקוח.

תוכן, שפה וחווית משתמש: להנגיש נדל"ן מסובך

בעולם עתיר ידע מבולגן ולא מפולטר, יצרנו אתר אינטרנט שפועל כמרכז חינוכי (Educational Hub) שמלווה את הלקוחות לאורך כל הדרך, גם אם הם בשלבים הראשוניים שבהם הם רק שוקלים להשקיע. פיתחנו אתר רב-לשוני (אנגלית, ספרדית ופורטוגזית) שלא רק תורגם מילולית, אלא גם מותאם תרבותית לכל שוק, עם דוגמאות והסברים רלוונטיים. בנוסף, בנינו מערך תוכן חינוכי עשיר שמסייע לפשט מושגים פיננסיים מורכבים ולהנגיש את תהליך ההשקעה הבינלאומית לכולם: בלוגים איכותיים שמסבירים בקלות, סרטוני אנימציה שממחישים תהליכים מורכבים בצורה כיפית, וסדרת וובינרים שמאפשרים ללקוחות לקבל מענה לשאלות בזמן אמת. כל אלו יחד יוצרים חוויית למידה נוחה, ברורה ונגישה, שמלווה את הלקוח צעד אחר צעד.

הפאפין שלנו: כשהומור ואמפתיה פוגשים נדל"ן ופינטק

המאסקוט שלנו, פאפין מונפש, הוא הרבה יותר מגימיק חמוד. הפאפין מאפשר לנו לשבור מחסומים תרבותיים ולפשט מסרים מורכבים בצורה נגישה וקלילה. בעולם שבו פינטק ונדל"ן נתפסים לעיתים כקרים ומורכבים, הפאפין מחדיר הומור ואנושיות לשיח, יוצא מגדר הטכנולוגיה הקרה, ומייצר גשר של אמון והבנה. הלקוחות שלנו לא רק מבינים את התהליך - הם יכולים להרגיש איתו בנוח ועם חיוך קטן על הפנים. ובסופו של דבר, בזכות הפאפין, המותג שלנו נשאר בזיכרון – כי מי לא זוכר ציפור חמודה שהופכת נדל"ן למשהו קצת יותר מהנה?

תוצאות שמדברות בעד עצמן

בפחות משנה מאז ההשקה הצלחנו לבנות מותג בינלאומי חזק, שהוביל ליותר מ-300 מיליון דולר בבקשות מימון ממשקיעים פרטיים ב-4 יבשות שונות. הלקוחות שלנו לא רק השתמשו בפלטפורמה - הם הרגישו מובנים, בטוחים וקשובים לאורך כל התהליך, הזמינו חברים, בני משפחה, מתווכים ושותפים נוספים גם להשתמש במוצר. השפה הפשוטה, התוכן המותאם והגישה האישית היו המפתח ליצירת זכירות ונגישות גלובלית אמיתית.

לסיכום: שיווק B2C הוא הרבה יותר מטכנולוגיה

כדי להצליח בשיווק פינטק B2C, חייבים להבין לעומק את הלקוח, לדבר בשפה ובתרבות שלו ולבנות אמון בכל שלב. שילוב נכון של תוכן חינוכי, חוויית משתמש מדויקת וכלים אנושיים כמו המאסקוט שלנו, יוצר מותג חזק, אמין ונגיש. זו הדרך האמיתית לבנות מערכת יחסים ארוכת טווח שמשפיעה על החלטות גדולות ומורכבות – ובעיקר, לעשות את זה עם חיוך, כי מי אמר שעסקאות ענק חייבות להיות רציניות כל הזמן?