עברו על הרשימה ובדקו אם משהו חסר בתכנית העבודה שלכם. כולן פעילויות שעזרתי לצוותי פאונדרים ליישם (המעורבות שלי היא hands on, אשמח לדבר עם מי שרלוונטי להם).

לרשימה יש נטיה לכיוון מיזמי B2B, כי הם אלו שלרוב יוצא לי ללוות, אבל כוללת הערות שיכולות לעניין גם מיזמי B2C.

מחקר שוק

הסבר: במונחי גו טו מרקט, הגדרת קהל היעד במונחים כלליים זה לא מספיק. יש לדאוג לבנות רשימות בעזרת דאטהבייסים יעודיים (סיילס נביגייטור, אפולו), לסרוק מקורות רלונטים (למשל רשימת משתתפי כנס + אנריצ'מנט בעזרת Clay) ובניית סיגנלים שעלולים להעיד על עניין (למשל סריקת האנשים שמגיבים על פוסטים של חברות מתחרות בעזרת N8N)

המלצת תיעדוף: נדרש ב-100% מהמקרים במיזמי B2B, ומלבד תעשיות ספציפיות יכול להועיל גל ברוב המקרים במוצרי B2C. דוגמא לתעשיה שבה זה יהיה פחות רלונטי: גיימינג או דרופשיפינג, שם נדרשת הוכחה מהירה של החזר השקעה מהיר ספציפית על פרסום ממומן

קמפיין חיבורים בלינקדאין

שליחת 100 חיבורים בשבוע מחשבון של כל פאונדר, חשבון פשוט 3 פאונדרים 300 בקשות בשבוע ובערך 1200 חיבורים בחודש ללקוחות (אפשר גם למשקיעים). חשוב לקחת בחשבון שהאוטומציה נעצרת כשמישהו מגיב ואז צריך לטפל בתגובה ידנית

המלצת תיעדוף: נחשב לערוץ הקל והמהיר ביותר להשקה ותפעול. תקבלו את המענה הכי גבוה במחיר הכי נמוך אם אתם פאונדרים. מומלץ לשלב יצירת תוכן, תגובות יום-יומיות על פוסטים של אחרים ואופטימיזציה של הפרופיל. הערוץ הראשון שכל מיזם B2B צריך להפעיל, ובעדיפות על ידי כל הפאונדרים במקביל כי לינקדאין מגביל ל-100 בקשות חיבור בשבוע.

קמפיין אימייל

בניית תשתית אימיילים, כתיבת הודעות ושליחת אלפי מיילים בחודש. חישוב תשתית: 10 דומיינים, 2 תיבות פר דומיין (סה"כ 20 תיבות), 10-15 מיילים מכל תיבה כל יום, 21 ימי עבודה = 4200-6300 מיילים בחודש (חלקי מספר המיילים שנשלחים לבן אדם, נגיד 3 מיילים, 1400-2100 לידים בחודש).

הערה חשובה:: כאשר מבצעים פניות קרות נהוג לא לצרף קבצים ואפילו לא להוסיף קישור בהודעה הראשונה, ואין דרך למדוד אחוזי פתיחת מייל (את אלה עושים לרשימות תפוצה שנרשמו כבר באתר, לא במיילים קרים). לכן, נדרש להיות מוכנים למענה לתגובות למיילים וטיפול ידני בתגובות. ישנם גם כלי אוטומציה לתגובות אבל לא מומלץ להפעיל אותם בשלב הראשוני.

המלצת תיעדוף: ערוץ יעיל במספרים גדולים בלבד. אם הקהל שלכם הוא כמה אלפי משתמשים (מה שקורה בסטרטאפים B2B שמוכרים לאנטרפרייז) מדובר בערוץ בעל יעילות נמוכה ושאינו מומלץ. אם אתם מתכננים בשנה הקרובה לפנות ל-100 אלף אנשים לפחות, שליחת מיילים קרים יכולה להיות זולה משמעותית ביחס לפרסום ממומן.  

כנסים

בצעו מיפוי של הכנסים הרלוונטים בשנת 2026 כבר עכשיו (רובם כבר פורסמו), לאחר פרסום רשימת הדוברים סרקו אותם כדי למצוא דוברים שיעניין אתכם להפגש איתם, חפשו מי האינפלואנסרים שדיווחו מהכנס בשנה שעברה והתחברו איתם. אם אתם ספונסורים - תכננו לא רק את העיצוב של הבות' אלא גם פעילויות גרילה (דוגמא לפעילות שעשינו: מיפינו את כל הסשנים הרלוונטים ומישהו עמד בחוץ עם מתנות לכל מי שיוצא)

המלצת תיעדוף: בתחילת הדרך, בצעו תיעדוף לכנסים קטנים וממוקדים על פני כנסים גדולים. ספונסורשים למיטאפ של קהילה ספציפית של קהל היעד שלכם עדיף להיות פי 10 יותר יעיל מאשר עמדה בכנס ענק כמו Web Summit צמוד למאות סטרטאפים אחרים, באותו התקציב.

תוכן

הדרך הפשוטה ביותר היא למחזר תוכן (למשל: הפכו רשימת נקודות ממאמר שכתבתם לפוסט בלינקדאין). תכנים נוספים שקל לייצר: מימז, שיתוף חדשות מהתעשיה מהזוית שלכם, ואם מתאים לכם לחשוף את היום יום של המיזם ושלכם, עקבו אחרי יזמים שעושים את אותו הדבר (למשל Adam Robinson מ- RB2B)

המלצת תיעדוף: אל תחכו "עד שיהיה מה להראות". שתפו את המסע שלכם מהרגע הראשון, כתבו על הנושא ובצעו פעילות שתתרום לאיסוף עוקבים ותתחיל למצב אתכם כמומחים בתחום. לדוגמא: בתהליך הבניה של Linkwiz פרסמתי מאמר ועשיתי שיתוף פעולה עם קהילת שיווק לפני שאפילו הייתה גרסה חינמית של המוצר להורדה.

שת"פים עם אינפלואנסרים

הכינו רשימה של מנהלי קהילות אונליין בפייסבוק, סלאק, דיסקורד, פודקאסטרים, אנשים עם מעל 10 אלף עוקבים בלינקדאין, יוטיוברים, מנהלי ארגונים מקצועיים, סאברדיטים רלונטים. המטרה" לקבל במה - הציעו להם וובינר עבור הקהילה בנושא מעניין. טיפ למתקדמים: שכרו את האינפלואנסר והריצו קמפיין חיבורים בלינקדאין ישירות מהחשבון שלהם ללקוחות פוטנציאלים.

המלצת תיעדוף: לרוב היזמים בתחילת הדרך אין תקציב לשלם לאינפלואנסרים על product review. אבל יש לכם משהו חשוב שהאינפלואנסרים צריכים: תוכן. באחד המיזמים שהקמתי, שיתופי פעולה לא היו בתקציב, ולכן בניתי בעצמי מצגת ופניתי למובילי דעה בתחום ושאלתי אם יעניין אותם לעשות סרטון יחד בנושא, לערוץ שלהם - התוכן עלי. ככה הגעתי למספר הופעות בחינם בערוצי יוטיוב. זה עבד כמובן רק עם ערוצים קטנים יחסית, הגדולים אפילו לא טרחו לענות להודעה ששלחתי.

פרסום ממומן בלינקדאין

התחילו מהתשתית: בניית הקהלים, בחירת הפורמט של הפרסומות (תמונה? וידאו? קרוסלה?), קריאייטיב (עקבו אחרי שלמה גנצ'ין, גאון קריאייטיב), ומעקב אחרי המרות בעזרת Google Tag Manager וכלי אנליטיקס. אין לכם אתר? התחילו עם כלי ה Lead form של לינקדאין.

המלצת תיעדוף: נוטה להיות יקר מאוד, לא מומלץ בתחילת הדרך ללא גיוס אלא אם אתם בונים אסטרטגיית ABM וצריכים שגורמים מסויימים בארגונים מסויימים ייחשפו אליכם. ואם כבר כן עושים פרסום ממומן - עדיף להתחיל מלעשות boost לפוסטים שלכם כדי לקדם את הפרופיל שלכם ולייצר יותר שיחות דרך הפרופיל, על פני לשלוח טראפיק לעמוד נחיתה ולקוות להמרות.

פרסום ממומן בגוגל

הקימו תשתית בדומה ללינקדאין, בצעו מחקר מילות מפתח בדגש על מילות מפתח בעלות Intent גבוה במיוחד - זה הקמפיין הראשון שאתם רוצים לבנות. הקמפיין השני הוא בדרך כלל ריטרגטינג למבקרי האתר.

רמת תיעדוף: ככל שהמוצר והטכנולוגיה שאתם בונים חדשנית יותר, יהיה יותר קשה למצוא ביטויים עם intent גבוה. טירגוט השמות של המתחרים יכול לעבוד (אבל לא תמיד נוח ליזמים כבר בתחילת הדרך) ובאופן כללי, עבור רוב יזמי ה-B2B, עדיף שיהיה לכם לפחות כמה אלפי דולרים שאתם מוכנים להשקיע לפני ההמרה הראשונה.

קידום אורגני במנועי חיפוש ו-LLM

בצעו מחקר כדי ללמוד כיצד בנויים אתרים של מתחרים ושחקנים דומים. צרו מפה של כל העמודים שחסרים לכם באתר, האתגר הוא להגיע ל-50 (זה לא מעט! אפשר גם פחות) עמודים ובלוג פוסטים. והכי חשוב: אל תעתיקו, צרו תוכן חדש וייחודי שהאינטרנט עוד לא ראה מעולם, ומנועי ה AI כבר ידאגו להניע טראפיק לאתר שלכם.

המלצת תיעדוף: אם אתם לא בונים את הטכנולוגיה, ונמצאים כרגע בשלב שאין טעם עדין לפנות ללקוחות פוטנציאלים בצורה ישירה - זה ערוץ נהדר להשקיע בו. החיסרון המרכזי שלו הוא שלוקח הרבה זמן לבנות תדמית מול מנועי החיפוש ו-AI, אבל זה משתלם!

טיפ קטן: בתחום ה SEO יש מונח בשם "בקלינקים" כלומר אזכורים של החברה ברחבי הרשת. יש שוק שלם של קניה ומכירה שלהם ותורה שלמה בנושא, אבל האמת היא שבתחילת הדרך מספיק שתיצרו לעצמכם רשימה של עשרות אתרים שאפשר לפתוח בהם פרופיל חברה: רשתות חברתיות (לינקדאין, פייסבוק), אתרי בלוגים (מדיום), דירקטורי (crunchbase), אתרי דירוגים (trustpilot) וכו' - השקיעו בפתיחת חשבונות בכמה עשרות אתרים והמותג שלכם כבר יהיה מאוזכר ברשת באתרי ענק, בחינם, ויחסית בקלות.

אנליטיקות

השתמשו באקסל או ב monday.com לניהול משימות. הגדירו המרות ב Tag manager והקימו CRM, אפילו אם בהתחלה הוא מבוסס קובץ אקסל פשוט לפני מעבר לכלים כמו Hubspot ודומיהם.

רמת תיעדוף - יצא לי מספר פעמים להקים CRM ליזמים בתחילת הדרך בתוך טבלת אקסל, ובכלל אם אין לכם ניסיון באקסל אני ממליץ בחום להשקיע בלמידת התוכנה (קחו קורס!). בסוף, השאלה "מה הכלי שהכי נכון לנו להקים" היא פחות קריטית מהשאלה "איך נבנה תהליך נכון ונדאג כל יום לעדכן את הנתונים" כי את זה אפשר לעשות גרוע בשני המקרים. אני אישית אגב חסיד של מאנדיי כבר מ-2016, גם לניהול משימות וגם לניהול לקוחות.

--------

 על הכותב: כפיר שפירא, יועץ גו-טו מרקט לסטרטאפים בשלבים מוקדמים והיוצר של לינקוויז כלי לאופטימיזציה של נטוורקינג.  

כשהסטארטאפ קטן הכול עובר דרך היזם; כשהוא גדל, השליטה הולכת לאיבוד. שיטת EOS מציעה מסגרת פשוטה שמחזירה לחברות את הסדר, הבהירות והמשמעת הניהולית, בלי לפגוע בגמישות וביצירתיות.

הרגע הזה מוכר כמעט לכל יזם. החברה גדלה, ההכנסות עולות, מספר העובדים גדל, השווקים מתרחבים, ובכל זאת משהו מתחיל לחרוק. ההחלטות נערמות, האנרגיה מתפזרת, והתחושה היא שהארגון רץ מהר, אבל בלי אחיזה מלאה בהגה. לא משבר, אלא שחיקה שקטה של שליטה.

כך בדיוק זה הרגיש אצלנו. כשהסטארטאפ שלנו גדל במהירות והתרחב לפעילות רחבה שכללה 18 שווקים שונים בארצות הברית, על הנייר זו הייתה הצלחה. בפועל, חלק מהשווקים צרכו משאבים בלי להצדיק את ההשקעה, הפוקוס הניהולי התערער, והפער בין החזון לבין היכולת הארגונית ליישם אותו הלך וגדל. לא היה חוסר מוטיבציה, היה חוסר מבנה.

כמייסד החברה פעלתי באופן טבעי כאיש חזון. הראש היה כל הזמן קדימה: הזדמנויות חדשות, מהלכים אסטרטגיים, פיתוח עסקי, “מה הדבר הבא”. זה יצר תנועה מתמדת, אבל גם עודף יוזמות וקצב שלא תמיד התאים ליכולת הביצוע של הארגון. במשך שנים ניהלתי כך, מתוך אינטואיציה, תחושת בטן וחריצות, וזה עבד, כל עוד היינו קטנים. כשהמערכת גדלה, זה הפסיק להספיק.

ברגע שהבנתי שאני מגיב לעסק, במקום להוביל, זו הייתה גם הנקודה שהתחלתי לחפש פתרונות. שם נחשפתי לשיטת EOS - Entrepreneurial Operating System.

פילוסופיה של סדר בעולם דינמי

EOS צמחה מתוך ההבנה שחברות צומחות נוטות לאבד בהירות ככל שהן גדלות. כשהעסק קטן, הכול עובר דרך היזם; כשהוא גדל: מתווספים שכבות, צוותים, תהליכים, והכול נעשה מורכב. EOS מציעה אנטיתזה לבעיה הזו. היא מציעה מסגרת תפעולית שמחזירה בהירות, עקביות ואחריות.

הליבה שלה בנויה משישה רכיבים:

• חזון (Vision) – להבין לאן הולכים, ומה מטרת הארגון ומה הכוח הייחודי שלו ויותר חשוב מזה, מה לא הכוח הייחודי שלו.
• אנשים (People) – שיש לנו את האנשים הנכונים, עם הערכים הנכונים שיושבים במקום הנכון.
• נתונים (Data) – לבסס החלטות על עובדות, לא על תחושות.
• בעיות (Issues) – לטפל בסוגיות באופן סיסטמטי לפני שהן מתפוצצות.
• תהליכים (Process) – לבנות שפה אחידה שמאפשרת לכולם לעבוד באותו קצב.
• ביצוע (Traction) – להפוך חזון לפעולות מדידות וברורות.

כשהמבנה הזה מוטמע, נוצרת תחושת יציבות. הארגון חד, ממוקד, ואפשר לזוז מהר בלי לאבד שליטה.

EOS בפעולה: המעבר לארגון מבוסס מבנה

חזון מול אינטגרציה

EOS מבדילה בין שני טיפוסים הכרחיים לכל ארגון: איש החזון (Visionary) ו-הרכז של המערכת (Integrator). האחד מסתכל קדימה, יוצר, שואל “מה הלאה”. השני מתרגם את הרעיונות למעשים, מנהל, מתאם ומודד. ברגע שהבנתי את ההבחנה הזו, הצלחתי לשחרר. לא כל החלטה חייבת לעבור דרכי. לא כל רעיון צריך לצאת לפועל מחר בבוקר. האיזון הזה בין חשיבה אסטרטגית לביצוע, הוא כנראה אחד הדברים שהצילו אותי משחיקה. אצלנו, מינויו של אור, אחי, שותפי והמנכ״ל, לתפקיד ה־Integrator יצר שינוי משמעותי. תפקידו אינו לרוץ קדימה, אלא לעצור בזמן, לבנות תהליכים, לנהל מנהלים ולהחזיק את הארגון בתוך גבולות היכולת האמיתית שלו.

אנשים לפני תפקידים

EOS מלמדת עיקרון פשוט אך מהפכני: קודם מגדירים מה החברה צריכה, ורק אחר כך מי האדם הנכון לתפקיד. זה אולי נשמע קר, אבל בפועל זו הדרך הכי אנושית לנהל. כשאדם נמצא במקום שמתאים לו באמת, הוא לא צריך שמישהו “ינהל אותו”. הוא פשוט פורח.

כך עשינו מעבר מניהול אינטואיטיבי לניהול מבוסס תשתית. הבנו שאנחנו לא צריכים “לעבוד קשה יותר”, אלא לעבוד בתוך מערכת שמייצרת הרגלים נכונים. כך, למשל, בתפקידי ה־Acquisition, אליהם גויסו אנשים עם רקע מכירתי אך ללא ניסיון רב בנדל״ן אמריקאי, נבנתה תוכנית הכשרה סדורה שנמשכת כשלושה חודשים. לא חפיפה מאולתרת, אלא מסלול מקצועי שמייצר שפה אחידה, סטנדרט ויכולת חיזוי.

במקביל קיבלנו החלטה להחזיק כ-90 עובדים בישראל, כאשר עיקר הפעילות בשטח מתבצעת בארה״ב. כל תפקיד שאינו מחייב נוכחות פיזית הועבר לאופרציה בישראל, תוך בניית תהליכי עבודה שמאפשרים ניהול מרחוק בקנה מידה גדול. כך נוצרה שכבת אנשים יציבה, שמאפשרת לארגון לצמוח בלי תלות בכוח אדם מקומי יקר ומוגבל.

דאטה, לא תחושות

ה־Scorecard של EOS הוא אולי הכלי הכי חזק בארגז הכלים שלה. מדובר בלוח מדדים שבועי: חמישה עד חמישה עשר מדדים קבועים, שמאפשרים לראות את מצב העסק בזמן אמת. במקום ויכוחים אינסופיים על “איך הולך”, יש תמונה אמיתית: כמה לידים נכנסו, כמה עסקאות נסגרו, מה זמן התגובה, ומה שיעור ההמרה. 

בעבר, אנשי הצוות שלנו נדרשו להזין ידנית נתונים לאחר שיחות עם מוכרים, תהליך איטי וחשוף לטעויות. כחברת פרופטק, הטמענו מערכת מבוססת AI שמאזינה לשיחות בזמן אמת ומזינה אוטומטית את הנתונים הרלוונטיים ל־CRM. במקביל, יצרנו ביצוע (Traction) מונע דאטה: כדי לשמור על קצב מהיר, פיתחנו כלים פנימיים המשתמשים ב-AI כדי לנתח את הדאטה הרלוונטי לשיערוך נכסים וקבלת החלטות.

התוצאה: Scale דרך חזרתיות: השינוי לא היה דרמטי ביום אחד. הוא היה שיטתי. זמן שיערוך עסקה, שבעבר עמד על כשעה, התקצר לעשר דקות. היכולת לקבל החלטות השתפרה, קצב הביצוע התייצב, והארגון הפסיק לרוץ “פול גז בניוטרל”. היכולת לנהל עשרות עסקאות בחודש נשענת על חזרתיות תהליכית: בניית מערכת שעובדת גם כשהיזם אינו מעורב בכל החלטה.

EOS כמסגרת להחלטות אסטרטגיות

1. בחירת שווקים מבוססת דאטה: אחת ההחלטות הקריטיות בצמיחת החברה הייתה בחירת השווקים לפעילות. ההתרחבות לא בוצעה מתוך רצון “להיות בכל מקום”, אלא נשענה על ניתוח שיטתי של דאטה: דמוגרפיה, רמות מחיר, נזילות ופוטנציאל פעילות. כך נבנתה פעילות בשווקים כמו סנט לואיס, קנזס סיטי ודטרויט - שווקים בעלי מאפיינים דומים שמאפשרים סטנדרטיזציה תפעולית.
2. החלטות אסטרטגיית יציאה של עסקה (Data + Traction): ב-ZOOM REI אין “אסטרטגיית יציאה אחת”. כל עסקה נבחנת בנפרד : האם לבצע פליפ, למכור את האופציה (Wholesale) , או להחזיק את הנכס לטווח ארוך (Buy and Hold). ההחלטה אינה מבוססת על תחושת בטן אלא על ניתוח דאטה: רמת סיכון, היקף שיפוץ, ותשואה צפויה.

מערכת שחושבת על אנשים

שנים של ניהול לימדו אותי דבר אחד: מערכות לא נוצרו כדי להחליף אנשים, אלא כדי לשחרר אותם ממה שמעכב אותם.  כשעובדים בתוך שיטה קבועה – עם שפה משותפת, כלים עקביים ומדדים ברורים, כל אחד יכול להתמקד במה שבאמת חשוב. EOS לא נועדה לנהל אנשים; היא נועדה לאפשר להם להצליח.

EOS היא לא “שיטה לעסקים”, אלא דרך חשיבה. היא לוקחת את הכאוס היזמי ומתרגמת אותו לשפה של בהירות, אחריות ופעולה. היא מזכירה לי בכל יום שהצלחה לא נמדדת רק בכמות ההחלטות שאתה מקבל, אלא במהירות שאתה מקבל אותן, באיכות שלהן והכי חשוב - בכמה מהן באמת מיושמות.

---------

על הכותב: יואב קירשנבוים, בן 33, יזם טכנולוגיה ונדל״ן, מייסד-שותף ויו"ר הפרופטק ZOOM REI.
גדל בקריית טבעון ועבר לארה״ב ב-2015, שם פיתח הבנה עמוקה של נדל״ן דרך עבודת שטח לצד ניתוח נתונים.
לפני יותר מ-8 שנים, הקים את הפרופטק ZOOM REI, שבנתה פלטפורמה קניינית מבוססת דאטה, בינה מלאכותית ואוטומציה, המחליפה תהליכי נדל״ן מסורתיים. המערכת מנתחת שווי, סיכון והיתכנות עסקאות ומאפשרת קבלת החלטות בצורה מהירה ויעילה ומשפרת כל שלב בתהליך.
החברה פועלת ללא גיוס הון חיצוני, בשישה שווקים בארה״ב, והשלימה עד היום מעל ל-2,500 עסקאות בהיקף מצרפי של מעל מיליארד דולר.

בעולם הסטארט-אפים, שבו קצב הגדילה מהיר, המשאבים מוגבלים והטעויות הן חלק בלתי נפרד מהלמידה, תרבות ארגונית מבוססת פידבק היא לא מותרות. היא מנוע צמיחה.  

בעוד שבארגוני קורפרייט יש לעיתים תהליכים מסודרים, מחלקות ייעודיות וזמן רב יותר ללמידה ותיקון, בסטארטאפים המשחק שונה לגמרי. שם פועלים בתנאי אי ודאות, עם משאבים מצומצמים, עומסים גבוהים וצורך אינטנסיבי לזוז מהר ולקבל החלטות מדויקות. כל טעות שלא לומדים ממנה בזמן אמת עלולה להתגלגל למחיר תפעולי או עסקי. תרבות פידבק בריאה מאפשרת לזהות כשלים מוקדם, להאיץ תהליכי למידה, לחזק עבודת צוות ולוודא שכל אחד בארגון מכוון לאותן מטרות, גם כשדברים משתנים מהר. יזמים שמבינים את זה בונים לא רק מוצר טוב, אלא גם ארגון לומד וגמיש, כזה שיודע להתמודד עם משברים, לגדול נכון ולשמר טאלנט לאורך זמן. 

 
אבל כדי שפידבק באמת יניע שינוי - הוא חייב להיות חלק מתרבות ולא רק אירוע נקודתי.  

פידבק מתחיל בתיאום ציפיות

אי אפשר לצפות מעובד להשתפר אם הוא לא יודע למה בדיוק הוא נמדד. 
כדי שמשוב יהיה אפקטיבי, הוא חייב להתבסס על יעדים ברורים ומוגדרים מראש, עם מדדי KPI ברי מדידה, ותיאום ציפיות שוטף. 
זה הבסיס לדיוק בשיח, לאמון, ולהבנה של מה מצופה מהעובד.

פידבק זו לא רק שיחה, זו אסטרטגיה

אחת הטעויות הנפוצות של מנהלים היא לעצור אחרי מתן המשוב, אבל פידבק בלי תכנית פעולה הוא בגדר הערה ולא תורם להתפתחות של העובד. אם משוב ניתן אבל לא נוצרה סביבו פעולה, הארגון לא השתפר, הוא רק סימן בעיה.

על המנהל לקחת אחריות ולבנות יחד עם העובד:
- מטרות ברורות לשיפור
- אבני דרך מדידות (כולל דד-ליינים)
- תוכנית פעולה (Action Plan) קונקרטית
- לבצע מעקב רציף

רק כך הפידבק הופך לתהליך אקטיבי של שינוי!

ישנן שיטות וכלים שונים למתן פידבק אפקטיבי. השימוש בשיטות ובכלים שונים מאפשר להפוך את הפידבק ליעיל ומבוסס, לייצר שיח ברור וממוקד ולחזק את תרבות הלמידה בארגון. כל שיטה מוסיפה נקודת מבט או מימד חדש שמעשיר את ההבנה של העובד ומסייע בקידום השיפור האישי והמקצועי. בסופו של דבר, השילוב בין הכלים השונים יוצר מערכת משוב עקבית שמקדמת תהליכי למידה ושיתוף פעולה בצורה טבעית ואפקטיבית. 

 
שיטת  SBI – Situation, Behavior, Impact

תאר את הסיטואציה (למשל: "בישיבת צוות ביום שני..."), תאר בדיוק מה ראית או שמעת ("הצגת את הנתונים מבלי לפרט את ההקשר העסקי..."), והסבר מה הייתה ההשפעה ("זה גרם לחלק מהצוות לא להבין את החשיבות של הפרויקט..."). 

שיטת  Feedforward

במקום להתמקד במה שהעובד עשה לא טוב, מתמקדים בהצעות לשיפור קדימה. לדוגמה: "בפעם הבאה אולי תוכל לפתוח עם הקשר עסקי קצר שיעזור לכולם להתחבר לנושא". 

שיחות 1:1 קבועות

מפגש קבוע מאפשר בניית אמון ושיח פתוח. 

360° Feedback

בעיקר לעובדים ותיקים או מנהלים. איסוף פידבק ממספר מקורות (מנהלים, עמיתים, כפיפים) מעניק תמונה מלאה יותר ומצמצם הטיות. 

שאלות במקום הצהרות

לעיתים שאלות כמו "איך הרגשת שדיברת מול הלקוח?" או "מה יכול היה להשתפר בפרזנטציה?" מובילות לתובנות עמוקות יותר מאשר אמירה חד־צדדית. 

חשוב לזכור שתרבות פידבק חזקה אינה נוצרת ביום אחד. היא מתפתחת דרך התמדה. דוגמה אישית של מנהלים, ונכונות של הארגון כולו להקשיב באמת. יותר מכל כלי או שיטה, מה שמאפשר לפידבק להפוך לחלק מהDNA  הארגוני הוא מחויבות מתמשכת ללמידה הדדית ולשקיפות. 

כאשר ארגון מטפח סביבה שמאפשרת תקשורת פתוחה וסקרנות מקצועית, הפידבק מקבל משמעות חדשה: הוא הופך לכלי שמחזק את האחריות ההדדית ומעמיק את הקשר בין העובדים לבין המטרות המשותפות. לאורך זמן, תהליך כזה יוצר ארגון שמקבל החלטות טוב יותר, מגיב מהר יותר לשינויים ומבסס תרבות שמקדמת חשיבה ביקורתית והתפתחות אמיתית, לא רק ברמת הפרט, אלא ברמת הארגון כולו. 

אסטרטגיית המרקטינג של סטארטאפים הנמצאים במצב Stealth היא להתחיל לבנות סקרנות ועניין סביב הפיתוח והמוצר, וברגע השיא, היציאה עצמה מאפשרת לחברה ליצור הייפ סביבה וסביב החידוש שהיא מציעה לעולם. מזווית הברנד והאסטים הדיגיטליים, על פניו נראה שאין יותר מידי עבודה במשך בתקופת החשאיות, אבל יש דווקא לא מעט. לרושם הראשוני ותפיסת המותג הראשונית יש חשיבות רבה להמשך הדרך. המותג המייצג את החברה נמצא למעשה ממש בחודשים הראשונים שלו, והוא מתחיל לבסס את התפיסה של המשקיעים, הלקוחות העתידיים, מתחרים, וכל אלו שמתעניינים בתחום הפיתוח. 

Stealth Mode - יתרונות בבניית הברנד

* מייצר סקרנות, משיכה, ואניגמטיות סביב הפעילות של החברה. באמצעות פעילות דיגיטלית, אפילו המינימלית ביותר אפשר להתחיל לבנות את העניין (פוסטים מועטים, השתתפות בכנסים, כתבות שעושות טיזינג ועוד). 

* מאפשר לכסות בוילון את מאחורי הקלעים. במידה והחברה עוד לא התקדמה מספיק עם הפיתוח או שהיא מתעסקת בתחום רגיש, היא יכולה לקחת קצת יותר זמן לפני החשיפה. למשל פיתוחי Deep Tech ארוכי טווח, צריכים הרבה יותר זמן כדי להציג תוצרי פיתוח ראשוניים מאשר פיתוחי תוכנה. אם אין עדיין הדמיות, שרטוטים וחומרים שיווקיים אחרים המתמקדים במוצר, יהיה מתאגר לצאת לעולם ולבנות מותג סביבו. 

* מספק זמן ליצירת בידול משמעותי בשוק ויצירת יתרון על פני המתחרים. 

Stealth Mode - חסרונות בבניית הברנד

* החיסרון המשמעותי ביותר למצב זה, הוא הסיכון לפגוע באמינות של החברה בעיקר כלפי משקיעים, פרטנרים ולקוחות פוטנציאליים. מצב זה יקשה עליהם לקבל את התמונה השלמה לגבי מה החברה עושה ומי עומד מאחוריה. הברנד הוא רק בתחילת דרכו ולכן הרושם הראשוני הוא קריטי. 

* הרצון להמשיך בפיתוח ללא לחץ מבחוץ עלול להתארך וכך לאבד את המומנטום של החשיפה.  

* גיוס עובדים יכול להיות מאתגר בתקופה כזאת כשאין למועמדים פוטנציאליים אפשרות לקבל מידע אודות החברה. מועמדים יכולים לחשוב שהחברה אינה אמיתית (כן, זה קרה לי) ולהתקשות בלהתכונן לראיון עם מעט מאד מידע. 

אז מה בעצם קורה בגזרת הברנד? 

פנימי:

באופן כללי, הזמן בתקופת החשאיות הוא מושלם להנחת התשתית של המותג. אפשר להתמקד בנחת במוצר החשוב ביותר לתקופה זו- מצגת המשקיעים ובעוד חומרים שיווקיים נלווים שהם בעצם אחראיים לקדם את הגיוס. בגלל שאין לחץ מבחוץ יש את הפריבילגיה לתכנן את כל ה Brand Guidelines ולהכין אסטים שונים: אתר, סושיאל, חומרים על המוצר, סרטונים וכל מה שעולה על הדעת. כל אלו יוכלו לשמש את החברה בזמן ההשקה, ומשם להמשיך להתאמות לאחר בדיקה וניתוח. 

גולת הכותרת היא כמובן תכנון ההשקה, הקדשת זמן לבניית אסטרטגיית מותג ואסטים. העיצוב, המרקטינג, היח״צ וגם הפאונדרים - כולם למעשה מתכנסים כדי לתכנן את ההשקה הטובה ביותר מאחורי הקלעים. כאן גם נכנס תכנון הטיימינג הנכון, השקה יש רק אחת 🙂

חיצוני:

אתר זמני הוא עולם ומלואו. מבחינת משקיעים, לקוחות, ומועמדים האתר הוא כל מה שיש להם להיאחז בו, ונכון שהוא עדיין לא יצא באופן רשמי אבל מומלץ להשתמש בעמוד אחד זמני. בגישה המאד חשאית יתאים עמוד כמעט חלק לגמרי בלי שום טקסט או הסבר אבל עם יכולת ליצור קשר, ובגישה קצת פחות מחמירה אפשר לחשוף פרטים מינימליים כמו התחום שבו החברה פועלת, מי הם הפאונדרים והצצות קטנות למה שיהיה בהמשך.  

עבור מונשוט בניתי עמוד מאד בסיסי מבלי לחשוף שום פרט על החברה ועל המוצר, הוא נתן לי שקט להמשיך ולעבוד על האתר הבא. 

עמוד לינקדאין זמני יכול לעזור בבניית קהל עוקבים רלוונטיים ויצירת עניין סביב החברה. לפי הגישה המחמירה אין אפילו שיוך של העובדים לעמוד של החברה, או פוסטים בכלל. 

לפי גישות יותר מקלות, זאת הפלטפורמה המתאימה ביותר להתחיל לייצר מתח ולהכין את הקרקע לפוסטים שכבר יחשפו את החברה והמוצר לקראת ההשקה. ובעיקר מהזווית של משקיעים, זו הפלטפורמה היחידה להבין מי הן הנפשות הפועלות (הנכס העיקרי של סטארטאפ בתחילת הדרך). 

במונשוט הלכנו על עמוד נקי במיוחד, אפילו מבלי לשייך אליו עובדים. חשפנו רק את התעשייה שבה אנחנו עובדים, ואת מספר העובדים. הקריצה היחידה היא השימוש במונח Launching Soon שעל פניו מתייחס להשקת החברה, אבל גם מרמז על היותנו חברה המתעסקת בשיגור לחלל 😉

לסיכום

stealth mode הוא מגניב כלפי חוץ אבל מלחיץ כלפי פנים, יש לא מעט הכנות שנדרשות לטובת היציאה וההשקה. במקביל יש לעבוד על אסטים מינימליים שהם כבר בחוץ ועל מצגת המשקיעים שמשרתת את המשך הגיוס. צריך להיות זהירים לא להישאב ל״נוחות״ ולהישאר יותר מידי זמן במצב זה כדי לא לפגוע באמינות החברה ובסיכויים שלה לצבור פופולריות. Just do it. 

בבלוג הבא - תכנון אסטים ליציאה מ-Stealth. 

על הכותבת: מעל ל־6 שנים של ניסיון בסצנת הסטארטאפים הישראלית בתחומי המיתוג, השיווק, עיצוב מוצר, מחקר ותוכן. הובילה פרויקטי מיתוג גלובליים בחברת SignatureGlass עבור לקוחות כמו קוקה-קולה ומקדונלדס. אפיינה ועיצבה מערכת מורכבת וזהות מותגית בסטארטאפ Topicx. הובילה תהליכי מיתוג hands-on ובניית assets לכל צורכי המוצר והשיווק בסטארטאפ mize, בדגש על תקשורת חזותית ובידול בתעשייה.

כיום מובילה את תחומי העיצוב והתוכן בחברת Moonshot הישראלית, שבה אני בונה את הזהות המותגית והמוצרית, יחד עם הנרטיב והטון, כחברה ייחודית בתחום החלל.

חוקרת וכותבת על עיצוב בטק, ועל הפילוסופיה של העיצוב.

תחומי התמחות עיקריים: בניית זהות מותגית, עיצוב נכסים דיגיטליים, אפיון ועיצוב מערכות מורכבות, כתיבה טכנית וחומרי מוצר ומשקיעים.

כמשקיעים, אנחנו נמצאים בעמדה ייחודית, אנחנו לא רק רואים את גל הסטארט-אפים של ה-AI אלא אנחנו מביטים ישירות אל התשתיות שמניעות אותו. מה שברור לנו, והופך למנוע ההשקעה, הוא שהאתגר הגדול ביותר אינו טמון עוד בבניית המודל, אלא ביכולת לנהל, לשמור, לשתף ולנקות את כמויות הדאטה העצומות המזינות אותו. המירוץ האמיתי ב-AI הוא מירוץ הדאטה.

הדאטה: המדד הבלתי מעורער להצלחה

בעשור האחרון, עולם ה-AI עבר ממהפכת המודלים המסורתיים ל-Generative AI ואף ל-Agentic AI. המעבר הזה מייצר אתגר חדש לגמרי- מודלים של AI הפכו במידה רבה לקומודיטי, וההבדל האמיתי בין החברות טמון ביכולת לנהל את הדאטה בחוכמה וביעילות. זהו שינוי תפיסתי , מעבר ממאגרי מידע סטטיים (Systems of Record) למערכות חיות ולומדות (Systems of Insight).

כמשקיעים שרואים את הנתונים, אנחנו עדים לכמה הופכת משימת ניהול הדאטה ל"כבדה יותר". כמויות הדאטה הנדרשות לאימון והפעלה של אפליקציות AI צמחו מגיגה-בייטים בודדים לפטה-בייטים של נתונים. 

מרוץ החימוש החדש: איפה ההון זורם?

המספרים מדברים בעד עצמם- שוק ניהול הדאטה לאפליקציות AI צמח ל-25.1 מיליארד דולר ב-2023 וצפוי להגיע ל-70.2 מיליארד דולר עד 2028. זוהי צמיחה אקספוננציאלית שאנחנו מחויבים להיות חלק ממנה.

וההון זורם במהירות. רק ב-2024 גייסו חברות בתחום הליבה הזה כ-1.3 מיליארד דולר, עלייה של כמעט 200% לעומת 20239. עסקאות ענק, כמו זו של Vast Data, מאותתות שהשוק מוכן לתשתיות דאטה המספקות את הקצבים והגדלים הנדרשים ל-AI. אנו רואים את ההשקעות של ענקיות הטכנולוגיה, אך ההזדמנות הגדולה ביותר היא באקוסיסטם של הסטארט-אפים שמזהים קטגוריות חדשות.

ארבע קטגוריות ההשקעה הקריטיות שחייבות את הפתרון הבא

יזמים שחושבים על הפתרון הבא, צריכים להסתכל על הפערים שאנחנו כמשקיעים מחפשים:

1. תשתיות ליבה לניהול דאטה (Data Infrastructure): מעבר לשחקנים הקיימים, כמו Vast Data ו- MIN.IO, אנו מחפשים פתרונות חדשים שיספקו יכולות עיבוד בקצבים מהירים, כמויות דאטה גדולות ממקורות מגוונים, בעלויות נוחות ואספקת תובנות בזמן אמת.
2. תשתיות לעבודה עם LLMs: עם התפוצה של מודלי שפה גדולים, אנו משקיעים רבות במסדי נתונים וכלים ייעודיים שיודעים לנהל את הדאטה של המודלים הללו ביעילות. חברות כמו Redis ו-Pinecone הן דוגמאות למובילות בקטגוריה.
3. ניהול גרסאות דאטה (Data Versioning): אם יזם אינו מנהל גרסאות של הדאטה שלו, הוא לא יכול ללמוד מטעויות או לשחזר מודלים בהצלחה. זו קטגוריה קריטית שאנו רואים בה צורך גובר, עם חברות כמו LakeFS ו-Airflow בחזית.
4. מסחור והבניה של דאטה לא מובנה (Unstructured Data): מרבית הדאטה העולמי הוא לא מובנה. הצורך להמיר דאטה זה למידע מובנה ש-AI יכול לצרוך מייצר קטגוריה עם פוטנציאל אדיר. חברות ישראליות כמו Flexor ו-Unstructured.io כבר מציעות פתרונות מרשימים כאן.

אם אתם רוצים לפרוץ קדימה עם סטארט-אפ AI, אל תבזבזו זמן במודל קצה נוסף. התחילו לחשוב על הקטגוריה הבאה של ניהול דאטה שעדיין מחכה לפתרון. העולם רווי במודלים, אבל צמא לתשתיות חכמות שידעו לארגן, לנקות, לשתף ולהנגיש את המידע שמניע אותם.

החברות שיצליחו לפתור את האתגרים הללו, שיסגרו את הפער בין כוח המחשוב לכוח הדאטה, לא רק ישתלבו במהפכת ה-AI, אלא יובילו את הדור הבא של החדשנות. זה המקום שבו אנחנו, כמשקיעים, שמים את הכסף שלנו, וזה המקום שבו הדור הבא של החברות יצמח.

----------

על הכותב: בראל כפיר, שותף בקרן Dell Technologies Capital, מתמקד באיתור חברות טכנולוגיה בשלבים מוקדמים בתחומי התוכנות הארגוניות, עם דגש מיוחד על תשתיות ארגוניות, בינה מלאכותית (AI) ואבטחת סייבר. DTC - היא קרן ההון סיכון של מייקל דל, קרן השקעות אמריקאית מובילה עם נוכחות משמעותית בישראל וצוות שותפים ישראלי חזק. הקרן פועלת כ-SINGLE LP, עם צוות שותפים רב-תרבותי הכולל מומחים מישראל, ארה"ב. מאז הקמת הקרן בשנת 2012 היא השקיעה כ- 2 מיליארד דולר בכ- 200 סטארט-אפים, רשמה מעל 85 אקזיטים ו-9 הנפקות ציבוריות.

לא כל סטארט-אפ ישראלי חייב לכבוש את אמריקה. לפעמים ההזדמנות האמיתית נמצאת במרחק טיסה קצרה, באירופה.

אם אתם מובילים סטארט-אפ ישראלי בתחום הבריאות, כמעט בוודאות סימנתם את ארה"ב כיעד הראשון. הרי זה ברור, לא? זה השוק הכי גדול, הכי עשיר, הכי נוצץ.
4.7 טריליון דולר של מערכת בריאות שבורה ורעבה לחדשנות.

אבל רגע, האם ייתכן שכל הסיפור הזה הוא לא יותר מאשליה מתוחזקת היטב?

בואו נדבר דוגרי, לחברות צעירות רבות השוק האמריקאי הוא לא חלום, הוא סיוט עטוף בגלוס של הזדמנות. מערכת הבריאות האמריקאית היא לא מערכת אחת אלא אוסף כאוטי של חברות ביטוח פרטיות, חמישים ממלכות קטנות של Medicaid, כל אחת עם רגולציה, תקציבים ואינטרסים משלה, מנגנוני שיפוי (Reimbursement) מורכבים ותהליכי רכש אינסופיים.
וזה עוד לפני שהתחלתם להתמודד עם חברות הענק ששומרות על הטריטוריה שלהן כאילו היו הדרקון ששומר על המטמון.

סטארט-אפ ישראלי צעיר שמנסה לחדור לשם מגלה מהר מאוד שהכניסה לזירה הזו דומה לניסיון לשחות בין כרישי ענק עם סירה מתנפחת.
גם אם הטכנולוגיה שלכם מבריקה, זה לא מבטיח דבר. כל צעד לא נכון יכול למחוץ אתכם בין רגולציה, פוליטיקה עסקית ותחרות אכזרית.
רוצים דוגמה? חברת Epic, השליטה הבלתי מעורערת ברשומות רפואיות, הוסיפה פיצ’ר חדש לתמלול מפגשי רופא–מטופל. התוצאה: מיליארד דולר נעלמו משווי הסטארט-אפים שפיתחו במשך שנים טכנולוגיה דומה.

ברוכים הבאים לאמריקה, המקום שבו רעיון מבריק יכול להימחק בלחיצת עדכון תוכנה.

ולא מספיק כל זה, חוק התקציב החדש של טראמפ פוגע במוסדות הבריאות בהיקף של מאות מיליארדים. המשמעות? פחות כסף, פחות סיכון, פחות מקום לחדשנות.
במילים אחרות, לא בדיוק הקרקע הפורייה לסטארט-אפ צעיר.

אירופה כקרש קפיצה להתרחבות גלובלית

אז אולי, רק אולי, הגיע הזמן לשבור את הרפלקס הישראלי שמכוון אוטומטית מערבה ולהרים מבט צפונה. כי מעבר לכמה שעות טיסה קצרות, באירופה מחכה מציאות אחרת לגמרי.

אירופה אולי לא מתהדרת בגודל ההוצאה על בריאות של ארה"ב, אבל היא מציעה משהו שאמריקה שכחה מזמן: שפיות מערכתית.

שמונה-תשע מדינות באירופה פועלות במודל של Single Payer- מערכת בריאות אחת, עם גוף רכש אחד, רגולציה אחת, ושפה אחת שמדברת חדשנות. בבריטניה זו ה-NHS, ובאיטליה, ספרד, נורבגיה, שבדיה, דנמרק, פורטוגל ואירלנד, גרסאות מקומיות לאותה תפיסה ריכוזית.
עבור סטארט-אפ ישראלי שמחפש לחדור לשוק זה ההבדל בין טיפוס על הר לבין ריצה במסלול ברור.

בארה"ב, סטארט-אפ צעיר צריך להתמודד מול מאות חברות ביטוח, אלפי בתי חולים פרטיים ושחקני ענק שמחכים להזדמנות לבלוע אותו ברגע שיצבור קצת מומנטום. זה מירוץ על הישרדות, לא על צמיחה.
באירופה, לעומת זאת, השוק פחות רווי, הדלתות פתוחות יותר לחדשנות, והמערכות הציבוריות מחפשות פתרונות אמיתיים, לא עוד "פיצ'ר נוצץ" שיגדיל רווח לבעלי מניות.
זה לא שוק קל, אבל זה שוק שמקשיב, ובשביל סטארט-אפ ישראלי שמגיע עם מוצר בשל וערך ברור זו הזדמנות לתפוס עמדת הובלה לפני שהתחרות מתעוררת.

אחת החברות שלנו הוכיחה זאת בפועל. אחרי חודשים ארוכים של ניסיונות חדירה לארה"ב ללא תוצאות, היא הצליחה באירופה לסגור עסקה אחת, במדינה קטנה יחסית, שהובילה לפריסה רחבה ב־19 בתי חולים ממשלתיים. זו בדיוק המשמעות של שוק שצמא לפתרונות אמיתיים ולא רק לפיצ’רים נוצצים.

יתרה מזאת, אירופה היא לא “שוק קטן בצד” אלא יבשת של 27 מדינות החולקות רגולציה אחת מרכזית וסטנדרטים אחידים דוגמת רגולציית ה־CE. מדובר ביותר מ־450 מיליון תושבים, זהו שוק צרכנים ובריאות גדול משמעותית מהאמריקאי.

מאז 2014 תקציבי הבריאות הציבוריים באירופה צומחים בהתמדה, ובמדינות רבות הם מגיעים ליותר מ-11% מהתמ"ג. כסף אמיתי, עם כיוון ברור, להשקיע בחדשנות רפואית.
וזה לא רק כסף, זו גם תמיכה מבנית עם עשרות תוכניות אירופיות המעודדות סטארט-אפים בתחום הבריאות הדיגיטלית, כמו EIT Health Catapult, Horizon Europe ו-EIC Accelerator.
ובגרמניה? מסלול DiGA הפך את האפליקציות הרפואיות למוצר רפואי לכל דבר, רופא רושם, והביטוח משלם. אין מסלול חדירה קל מזה בעולם המערבי.

האם זה פשוט? ממש לא. אבל זה אפשרי.
וזה בדיוק מה שהופך את אירופה להזדמנות אמיתית. היא לא מבטיחה תהילה מהירה, אבל היא מאפשרת לבנות הצלחה יציבה. לא על חלום הוליוודי, אלא יסודות אירופיים של מציאות.

אגב, גם המשקיעים האירופים מסתכלים בהערכה על היזם הישראלי. הם יודעים ומצפים שהצעד הבא יהיה כניסה לשוק האמריקאי והם גם יודעים שאנחנו, הישראלים, מסוגלים לזה בסיכוי גבוה בהרבה מהיזם האירופי הממוצע.

וליזמים ישראלים שנרתעים מהסנטימנט הפוליטי? אין מה לטמון את הראש בחול. כן, האקלים הציבורי מורכב. אבל עסקים מדברים שפה אחת - ערך. כשיש ערך, יש דיאלוג.

לחשוב אחרת

לא קל לסטארט-אפ ישראלי בתחום הבריאות הדיגיטלית להצליח, לא באירופה, ובוודאי שלא בארה"ב. אבל אולי הגיע הזמן להפסיק לחפש את הדרך הקשה רק כי היא נראית “נכונה”.
העולם משתנה, והשוק האמריקאי, שבע, עמוס, פוליטי ויקר, כבר לא בהכרח המסלול היחיד להצלחה.

יזמים ישראלים רגילים לחשוב בגדול, אבל לפעמים המהלך האסטרטגי הכי חכם הוא לחשוב אחרת.
אירופה מציעה לא רק שוק נגיש יותר,היא מציעה גישה חדשה עם פחות כוח ויותר שיתופי פעולה, פחות מאבק ויותר אימוץ, פחות מיתוס ויותר מציאות.

וזה אולי השינוי התפיסתי הגדול ביותר שדרוש לחדשנות הישראלית בדור הנוכחי, לא עוד רדיפה אוטומטית אחרי החלום האמריקאי, אלא בניית הצלחה אמיתית, יציבה, מושכלת, עם תשתית רגולטורית ותמיכה מוסדית שמאפשרת לגדול באמת.

כי כשהעולם עסוק בלרדוף אחרי “הביג ניים”, זה הזמן שלנו לכבוש את השווקים שאף אחד עדיין לא ניסה.
לא כי הם קלים יותר אלא כי הם פתוחים באמת.

First we take Berlin, then we take Manhattan!

------------

על הכותב: טלאור זקש, מייסד ושותף מנהל בקרן ההון סיכון eHealth Ventures, המתמחה בהשקעות בסטארט-אפים בשלבים מוקדמים בתחום ה-Health-Tech. לקרן מומחיות בחברות בתחום טכנולוגיות הבריאות והצוות מלווה אותן מהשלבים הראשונים של מחקר ופיתוח, גיוסי הון, פיתוח עסקי, מסחור וכניסה לשוק. בין השותפים ב eHealth Ventures קופת חולים מכבי, Amgen (ענקית ביוטכנולוגיה עולמית), Mayo Clinic, Medison Ventures ,Arad Investments וקבוצת הדר. הצוות של eHealth Ventures סקר עד היום למעלה מ-2,000 חברות והשקיע בפורטפוליו של 35 חברות חדשניות בתחומי אבחון דיגיטלי, טיפול ביתי וביוקונברג’נס.

בקרוב שוב יגיעו אל האימייל שלנו התזכורות השנתיות למלא משוב סוף שנה על המנהל, הקולגה, החוויה הכללית בחברה, והארוך והמייגע מכולם: המשוב העצמי. ישר עולות המחשבות ״מי בכלל קורא את זה״? ״למה זה תמיד מגיע בזמן הכי לא מתאים?״ ״אולי פשוט אמלא 3-4 על הכל ואסיים עם זה תוך כמה דקות?״.

אבל בתוך כל הסקפטיות הזו, הולכת לאיבוד הזדמנות אמיתית: להפוך את המשוב לכלי שמשפיע על הקריירה שלנו ועל היום-יום שלנו בעבודה, הרבה יותר ממה שנדמה. וכן יש מי שקורא את המשוב לעומק. 

המשוב הוא לא רק טופס - הוא אחד הכלים המשמעותיים להתפתחות מקצועית

מטרת המשוב, לא משנה באיזה תזמון הוא מגיע, היא להפוך את מקום העבודה לנעים, יעיל ומקצועי יותר עבור העובדים והמנהלים כאחד. לעובדים המשוב נותן הזדמנות לומר (או לכתוב) את מה שחשוב להם, להבליט הישגים לוודא שרואים את המאמץ, ההשקעה והכיוון שלהם. למנהלים, זו הזדמנות להבין לעומק את הצרכים של העובדים, לסלול התפתחות מקצועית וגם לקבל ביקורת שתסייע להם להיות מנהלים טובים יותר.

בעוד שרבים עדיין מתייחסים למשוב כאל האחריות של המנהל להכין, לסכם ולהציג, אני רוצה להציע כיוון חשיבה אחר. נשים רגע את בצד את הציניות והסקפטיות לגבי התהליך הזה ונחשוב מה היה קורה אם גם העובדים עצמם יגיעו מוכנים עם תשובות לשאלות הבאות:

• מה ההישגים המרכזיים שאני גאה בהם בתקופת הזמן הנמדדת?
• מהם האזורים בהם יש מקום לשיפור מצידי?
• מה דרוש ממני לטובת קידום המטרות?
• מה אני צריך מהמנהל לטובת קידום המטרות?
• כיצד הייתי רוצה שימדדו הצלחות ומהן נקודות הזמן בהם ייבחנו?

אם נדמה לכם שכל התשובות שלכם כעובדים זהות לתשובות המנהל, אפשר לקפוץ לסוף ולקרוא המלצות פרקטיות לשיחות משוב, משני הכיוונים. אם יש ספק ולו הקטן ביותר, אני ממליצה לפתוח את הראש ולהפוך את המשוב משיחה טכנית לכלי אסטרטגי. 

השקיעו זמן ומחשבה במענה על השאלות, הוציאו מהם מסקנות פרקטיות ובחנו האם התשובות מושפעות מאירועים שקרו לאחרונה או שהם משקפות מגמה לשינוי.

מה יוצא לכם מזה? המון!

ברמה האישית, המשוב הוא עצירה מחייבת שמחזירה אותנו ליעדים שהצבנו לעצמנו, לפני שנכנסנו לשגרת עבודה. זו הזדמנות לבדוק האם אנחנו מתקדמים לפי היעדים שהגדרנו לעצמנו.

ברמה המקצועית, המשוב מספק תמונת מצב על איך רואים אותנו בארגון ומה צריך כדי להתקדם. זו הזדמנות לדייק אחריות, לבקש התפתחות מקצועית, ואף לזהות פערים מול המנהל שיכולים להפוך למנוע של שינוי.

ברמה הארגונית, כתיבת משוב רציני מסמנת אכפתיות מהקריירה ומהמקום שלכם בארגון. התייחסות רצינית מאפשרת להכיר את המניעים שלכם וגם אם אין פתרונות מידיים, המידע הזה משמעותי למנהל ולצוותי ה HR להניע הזדמנויות עבורכם. 

אז מה עושים אחרת השנה?

אם הגעתם עד כאן, יש סיכוי שהצלחתי לשכנע אתכם להקדיש זמן למשוב ולא לעשות על הכל ״Enter״. הנה  כמה טיפים לכתוב משוב בונה ויעיל:

1. בחרו בכנות על פני גנריות - החלק בו אתם ממלאים משוב עצמי מגיע אל המנהל האישי וכאמור, זו הזדמנות ליצור שינוי. העלו נקודות בשיח מכבד אשר יאפשר לצד השני להבין לעומק מה מפריע, מה חשוב לכם ומה צריך להשתנות. מקדו את הכנות שלכם בפתרונות רלוונטיים בעלי פוטנציאל לשנות את החוויה היומיומית על פני אמירות כלליות או כאלה שנועדו רק ״לתת בראש״. 
2. סמנו לכם אירועים משמעותיים (חיוביים וגם כאלה שפחות) - משוב הוא תהליך ארוך טווח, שאינו ממוקד בשבוע או חודש ספציפי, אלא בתקופה עליה סוכם מראש. תיעוד קצר של רגעים חשובים לאורך תקופה יעזור לכם לכתוב משוב מדויק, עשיר בדוגמאות ופחות מוטה. כשמגיעים לשיחה, זה גם יסייע להסביר מה באמת היה משמעותי עבורכם.
3. הקדישו זמן ייעודי למילוי המשוב - אספו את המידע, כתבו בשפה ברורה, כנה ופרקטית. גם כאשר משתמשים בכלי AI שמרו על אותנטיות. 
4. כתבו דברים שאפשר לעבוד איתם - לא כל מחשבה צריכה להיאמר או להיכתב. כפי שאתם מצפים לפידבק מקיף, הוגן, פרקטי ומשולל הטיות, כך מצפה גם הצד השני. 
5. כתבו בצורה מאוזנת -  משוב אינו מקום לסגירת חשבונות. כתבו את המשוב בצורה המשקפת נאמנה את האירועים מבחינת עוצמתם, גם אם התרחש משהו מעצבן ממש לאחרונה. איזון נכון מאפשר להתמקד בעובדות ולא בטון כתיבה או דיבור. אחת הדרכים לבדוק איזון  היא להניח שכל מה שכתבתם יודפס ויקרא על ידי אנשים נוספים. האם עדיין הייתם כותבים כך? 
6. סמכו על התהליך - כמו כל הטבה אחרת שהחברה מציעה, גם המשוב נועד עבורכם, לפתח אתכם ולכוון אתכם קדימה. זה הזמן להפוך את המשוב ממשימה מעיקה להזדמנות להיות שותפים אקטיביים בעיצוב הקריירה שלכם, עד לרמת ownership על פיצ׳רים שייצאו ממנו. 

בהצלחה :)  

-------------

על הכותבת: נופר ציוני היא HRBP בחברת חברת הפינטק april, המפתחת פלטפורמת מס חכמה המבוססת על אלגוריתמיקה מתקדמת, גרפים ו-AI, והופכת את אחת המערכות המורכבות בעולם לפשוטה, הוגנת וחכמה. נופר מובילה את תחום ה HR במרכז המו"פ של החברה בישראל. היא מלווה מקרוב עובדים ומנהלים בתהליכי פיתוח, צמיחה ומתן משוב חצי-שנתיים, ומקדמת תרבות ארגונית שמבוססת על שקיפות, התפתחות מקצועית ושיח פתוח.

יזמים רבים דוחים ‘סדר’ לשלב שבו יהיו גדולים ומשלמים על זה ריבית דריבית. כ-CFO ב־lool Ventures, אני רואה שוב ושוב איך אימוץ תהליכים פשוטים בשלב מוקדם- ישיבת בורד תקופתית מסודרת, שפה אחידה ותזרים מנוהל- מפשט ומקצר את הגיוס הבא, מונע בזבוז זמן על כיבוי שריפות, ובונה שריר ניהולי שמחזיק כשמגיעים למשקלים הכבדים.

מידי שנה אני פוגש עשרות יזמים מבריקים ומוכשרים. העיניים שלהם בורקות כשהם מדברים על הטכנולוגיה, על המוצר, על החזון לשנות את העולם. הם חיים את הכאוס היצירתי של סטארטאפ, רצים מפיצ'ר לפיצ'ר, מגייסים עובד ראשון, חוגגים לקוח משלם ראשון ונהנים מכל רגע במסע היזמי הסיזיפי. כשאני שואל אותם מה ההוצאה החודשית שלהם  או מה הגידול בהכנסות לעומת שנה שעברה או מתי התקיימה ישיבת הבורד האחרונה, אני מקבל לעיתים קרובות את אותה התשובה: "אנחנו נגיע למשרד ונבדוק״, ״נשאל את הנהלת החשבונות״, או ״נגיע להטמעה של ממשל תאגידי מינימלי כשנגדל כרגע אנחנו משקיעים בXYZ".

כ-CFO בקרן הון סיכון שמשקיעה בחברות בשלבים המוקדמים ביותר, אני כאן כדי לומר לכם שזו טעות. למעשה, זו אחת הטעויות השקטות והיקרות ביותר שיזמים עושים. החשיבה שסדר וארגון הם מותרות של תאגידי ענק היא אשליה. בניית תשתית ניהולית ופיננסית נכונה מהיום הראשון היא לא בירוקרטיה מיותרת, אלא בנייה של "מערכת חיסונית תאגידית" שתאפשר לחברה שלכם לשרוד, לצמוח ולשגשג.

תרגלו את שריר הבירוקרטיה מהיום הראשון

סטארטאפ הוא מטבעו סביבה כאוטית. המשימות מרובות, המשאבים מוגבלים והלחץ להוכיח היתכנות הוא עצום. קל מאוד להישאב למערבולת הזו ולהתמקד אך ורק במוצר. אבל דווקא בתוך הכאוס הזה, הטמעת מתודולוגיות סדורות היא עוגן שמייצר יציבות ומאפשר קבלת החלטות טובה יותר.

חשבו על זה כמו אימון בחדר כושר. אף אחד לא מצפה להרים 150 ק"ג בניסיון הראשון. מתחילים עם משקלים קטנים, בונים את הטכניקה הנכונה, מחזקים את שרירי הליבה ומתקדמים בהדרגה. אותו הדבר נכון לניהול חברה. לא צריך ברגע שיש מוצר ורעיון כבר להטמיע תהליכים היררכים ושרשראות אישורים מורכבות, אבל בהחלט צריך להתחיל לדוגמא בניהול ישיבת בורד מסודרת ותקופתית, לעבוד על הצגה נכונה ושליטה בנתונים הכספיים שמעניינים משקיעים נוכחיים או עתידיים (דוגמת הכנסות, תזרים, עלות המכר וכד) ולוודא כי דיווחים תקופתיים למשקיעים נשלחים בצורה נהירה וברורה. כל אלו הם "שרירים" שצריך לאמן. ככל שתתחילו מוקדם יותר, כך תהיו חזקים ומוכנים יותר כשהמשקלים יגדלו, שהחברה תגייס סבב משמעותי, כשהבורד יתרחב ויכלול משקיעים חיצוניים וכשהחלטות פיננסיות יהפכו למורכבות פי כמה.

אז איך עושים את זה נכון, גם כשאתם רק שני יזמים בחדר?

קיימו ישיבות הנהלה/בורד, גם אם הבורד הוא רק אתם: קבעו פגישה רשמית פעם בחודש או ברבעון. זה לא חייב להיות אירוע מפואר, אבל כן צריך להיות מובנה. הכינו מצגת קצרה (אפילו 5 שקפים) שעונה על שאלות מפתח:
איפה אנחנו עומדים? סקירת KPI's מרכזיים (משתמשים, הכנסות, התקדמות פיתוח).
מה למדנו? אילו מהלכים הצליחו ואילו נכשלו מאז הבורד הקודם? מה האתגרים שלנו? היו כנים ושקופים לגבי הקשיים.
הצגה פיננסית: דף אחד פשוט שמציג הכנסות, הוצאות, יתרת מזומן בבנק וקצב שריפה (Burn Rate).
מה הלאה? יעדים ותוכנית עבודה לרבעון הבא.

דוגמה: סטארטאפ צעיר שפגשתי נהג לקיים ישיבת הנהלה של שעה בכל יום ראשון הראשון של החודש. הם הכינו דאשבורד פשוט ב-Google Sheets עם הגרפים המרכזיים. התהליך הזה הכריח אותם להרים את הראש מהמשימות השוטפות, לנתח את הביצועים באופן אובייקטיבי, להסתכל על התמונה הגדולה ולקבל החלטות אסטרטגיות. כשהם הגיעו אלינו לגיוס, הם הציגו נתונים סדורים של שנה אחורה והפגינו שליטה ובשלות יוצאות דופן.

דברו "אמריקאית" מההתחלה: רוב הסיכויים שבשלב כזה או אחר תרצו לגייס הון ממשקיעים אמריקאיים או לחדור לשוק האמריקאי. כדאי שתתחילו לדבר את השפה שלהם מוקדם ככל האפשר. אמצו מתודולוגיות ומושגים אמריקאיים לדיווח:

ARR (Annual Recurring Revenue), LTV:CAC (Customer Lifetime Value to Customer Acquisition Cost), Churn Rate ועוד.

דוגמה: במקום לומר "ההכנסות שלנו גדלות", אמרו "ה-ARR שלנו צמח ב-25% רבעון-לעומת-רבעון". כשאתם בונים את המודל הפיננסי שלכם, השתמשו בפורמטים המקובלים בעמק הסיליקון. זה אולי נראה כמו שינוי סמנטי קטן, אבל כשתשבו מול משקיע אמריקאי, הוא ירגיש שאתם "מבינים עניין". זה בונה אמון ומקצר תהליכים באופן משמעותי.

שקיפות מלאה בתזרים המזומנים (Cash Flow): החמצן של כל סטארטאפ הוא המזומן. יזמים רבים נרתעים מלהיכנס לעומק המספרים, אבל זו האחריות הבסיסית שלכם. אתם חייבים לדעת בכל רגע נתון כמה כסף יש לכם, מה קצב השריפה החודשי שלכם, וכמה חודשי פעילות (Runway) נותרו לכם.

טיפ: בנו קובץ אקסל פשוט של תזרים מזומנים חזוי (Cash Flow Forecast) ל-12 החודשים הבאים. עדכנו אותו מדי חודש עם המספרים האמיתיים והתאימו את התחזית. הצגת קובץ כזה לבורד (גם אם זה רק אתם) מראה על אחריות ושליטה. זה השריר החשוב ביותר שתפתחו לקראת שיחות עם משקיעים. היכולת להסביר בביטחון את המספרים שלכם היא קריטית.

המערכת החיסונית שלכם לצמיחה

בניית היסודות התאגידיים הללו מהשלב המוקדם היא כמו בניית מערכת חיסונית חזקה. כשהחברה קטנה, טעות פיננסית קטנה או החלטה ניהולית שגויה הן כמו הצטננות– זה לא נעים, אבל מתגברים. כשהחברה גדלה, עם עשרות עובדים ומיליוני דולרים בקופה, אותה טעות קטנה יכולה להפוך לדלקת ריאות קטלנית.

השקעה של כמה שעות בחודש בבניית התהליכים הנכונים היום, תחסוך לכם מאות שעות של כיבוי שריפות, כאבי ראש ותיקון טעויות יקרות בעתיד. זה יאפשר לכם לגדול בצורה חלקה יותר, לגייס הון בצורה יעילה יותר ובעיקר לנהל את החברה שלכם מתוך עוצמה ושליטה, ולא מתוך תגובתיות לכאוס.

אז בפעם הבאה שאתם אומרים לעצמכם "אין לי זמן לדוחות", זכרו שאתם לא מכינים דוח, אתם בונים את היסודות להצלחה העתידית שלכם. אתם מחסנים את החברה שלכם. וזה, יזמים יקרים, האימון החשוב ביותר שתעשו.

---------

על הכותב:בעל 15 שנות נסיון כCFO בחברות סטארטאפ, פרטיות וציבוריות בישראל וארהב. מכהן כCFO בלול וונצ'רס. בעבר כיהן כCFO ברמות ובCBRE אירופה (מחזור מנוהל של כ5 מליארד דולר) וכן בלמבקס שנרכשה על ידי SAXO BANK. מומחה למיזוגים ורכישות ,ניהול תהליכים ומערכות מידע, דוחות כספיים ותזרימי מזומנים.

בין סגירת רבעון אחרון לפתיחת שנה חדשה מתחיל אחד התהליכים המשמעותיים ביותר בכל ארגון בצמיחה - תכנון כוח האדם. זהו הזמן לשאול איך הארגון שלנו יראה בעוד שנה? 

תכנון נכון נשען על שיתוף פעולה הדוק בין שלוש זרועות: מובילי המוצר והפיתוח שמגדירים צרכים עסקיים וטכנולוגיים, צוות הפיננסים שמוודא היתכנות ותקציב ו-HR וגיוס שמתרגמים זאת לאנשים, תקנים ותזמון. רק החיבור בין שלושתם יוצר תכנית מדויקת נכונה וברת ביצוע. בגונג אנחנו בעיצומו של התהליך וכבר ברור לנו שנגייס למעלה מ־100 עובדים ועובדות בשנה הקרובה. 

כמי שניהלה תהליכים דומים בעבר באינטל, אני יודעת שהעקרונות עצמם לרוב דומים, אבל ההבדל המשמעותי טמון ביישום: האופן שבו מתרגמים את התכנון למציאות, במיוחד בארגון שנמצא בצמיחה מואצת. הנה כמה עקרונות ותובנות מרכזיים שלמדתי לאורך הדרך שמאזנים בין גמישות עסקית, בניית תרבות ארגונית יציבה וקבלת החלטות מבוססת נתונים.

מתחילים במוצר ולא במספרים

הטעות הנפוצה היא להתחיל עם השאלה - כמה עובדים ועובדות נרצה לגייס בשנה הבאה? אך תכנון כוח אדם אמיתי מתחיל בשאלות עסקיות ומוצריות: מה היעדים העסקיים של החברה בשנה הבאה? מה התכנון של המוצר? מה התשתיות הקריטיות להתפתחות ה-R&D?
בפועל, צוות הפרודקט מגדיר את ה־roadmap הרבעוני והשנתי בעוד ה-R&D ממפים תשתיות רוחביות למשל סקיוריטי, כלי AI, דבאופס ותשתיות נוספות.

טיפ פרקטי: רק אחרי שהמוצר והיעדים העסקיים ברורים (כמה שניתן, כן?!) אפשר לדבר על מספרים.

מתרגמים יעדים לצוותים

כעת מגיע השלב הפרקטי: לתרגם למבנה ארגוני, לצוותים ולמספר עובדים ועובדות. בגונג למשל אנחנו עובדים במבנה של פודים, עם כללי אצבע המגדירים מה נדרש בכל יחידה (תפקידים, מספר עובדים ועובדות,  פונקציות התומכות בכל יחידה שפועלות לרוחב הארגון). זו לא מתמטיקה מדוייקת, אבל זו מתודולוגיה שמאפשרת לקחת יעד כמו "10 פודים חדשים בשנה" ולהפוך אותו למספר משרות, תחומי אחריות ותזמון גיוס. בלי מודל כזה, תקנים נוטים “להתבזבז” והצמיחה מאבדת את הכיוון האסטרטגי שלה.

טיפ פרקטי: אל תתחילו לגייס לפני שיש לכם “שקלול בסיסי”: מספר פודים × מספר אנשים לפוד + תשתיות רוחביות.

משאירים מרחב בלתי צפוי

גם התוכנית הכי מדויקת תקרוס אם היא לא כוללת מענה לדברים שלא צפינו. בחברה שנמצאת בצמיחה מואצת, כמו גונג, ובעולם שבו ה-AI מאיץ שינויים, יש לא מעט משתנים שאי אפשר לתכנן מראש. לכן צריך להשאיר מקום לגמישות כדי לתת מענה לדברים שאנחנו לא יודעים עדיין לתת להם אפילו שם, החל מפיצ'רים שלא תוכננו, טכנולוגיות חדשות, עזיבות, רכישות או תפקידים חדשים שבכלל לא היו קיימים. זהו לא סעיף גמיש בצד, אלא חלק בלתי נפרד מהתכנון הפיננסי שיאפשר לנו להגיב בזמן אמת. 

טיפ פרקטי: בכל תכנון שנתי תשאירו כ־10–15 אחוזים תקנים לא מוגדרים, שאין להם עדיין שם או תפקיד. 

פורסים את הגיוס לאורך השנה

לאחר שכבר ברור כמה עובדים ועובדות דרושים, התהליך עובר לשלב הבא: בחינת יכולת הקליטה האמיתית של הארגון לאורך השנה. תכנון גיוס יעיל לא מתבסס רק על תקנים מאושרים, אלא גם על קצב קליטה מציאותי - כמה תהליכים וראיונות ניתן לנהל במקביל ומהי יכולת האונבורדינג של הצוותים. במקביל, התכנון צריך לשקלל שלושה גורמים מרכזיים: איזון בין גיוס חיצוני למעברים פנימיים, קידומים ועזיבות טבעיות ופתאומיות, מרחב לתגובה מהירה, למקרים דחופים או הזדמנויות בלתי צפויות. לכך נוסיף גם את התזמון ונבחן מתי נכון לגייס לכל תפקיד ובאיזה קצב כדי לאפשר לצוותים להמשיך לעבוד בצורה אפקטיבית, מבלי ליצור עומס או צווארי בקבוק.

טיפ פרקטי: קבעו מראש לא רק כמה תפקידים יגויסו השנה, אלא גם באיזה רבעון כל אחד מהם צפוי להיכנס לארגון כדי להבטיח תהליך גיוס מושכל, ריאלי, ועם הצלחה אמיתית בשטח.

מביטים גם על השוק, לא רק על הארגון

גם אם תכנון כוח האדם מושלם על הנייר, הוא לא יעבוד אם שוק העבודה לא תומך בו. בישראל שוק העבודה קטן ותחרותי, עם היצע מוגבל של טאלנטים בעיקר בשל גודל האוכלוסייה, זאת בהשוואה לשווקים גדולים כמו ארה״ב או אירופה. לכן עלינו לבדוק האם בכלל יש די מועמדים רלוונטים. הדרך הנכונה היא להצליב מידע חיצוני ופנימי.
ביצוע מחקר שוק מספק אינדיקציה להיקף הטאלנטים ולהצליב מידע ממספר מקורות, למשל דרך LinkedIn Insights, אוניברסיטאות ומסיימי תארים ועוד. במקביל, ביצוע מחקר פנים ארגוני שבוחן כמה מועמדים נכנסים לתהליך, כמה עוברים שלבים, ומה שיעור ההמרה למתקבלים בפועל. שני הצדדים נותנים תמונת מציאות אמיתית: לא רק “כמה היינו רוצים”, אלא “כמה באמת אפשרי” ולהבין האם צריך לשנות קצב, פרופיל מועמדים, שוק יעד או לוקיישן.

טיפ פרקטי: בצעו הצלבה קבועה בין נתוני השוק (כמה יש בחוץ) לבין נתוני המשפך שלכם (כמה אתם באמת מצליחים לגייס). 

מרחיבים את הפרופיל וצומחים חכם (ג'וניורים, עתודה ודייברסיטי)

בשוק תחרותי ובקצב צמיחה גבוה, אי אפשר לבנות תוכנית גיוס שמבוססת רק על “המועמד המושלם”. אם מתמקדים רק ב־Perfect Match, מאבדים מועמדים מצוינים ופוגעים ביכולת של הארגון לצמוח בזמן. לכן חשוב להרחיב את פרופילי הגיוס: לצד מועמדים מדויקים, משלבים מועמדים שמסמנים פוטנציאל, התאמה תרבותית ורצון לצמוח איתנו. בגישה זו אני לא מחפשת רק “אדומים”, אלא גם “כחולים” ו“ירוקים”. גישה זו יוצרת גיוון אמיתי למועמדים עם ניסיון תעסוקתי מגוון ולא טריוויאלי

טיפ פרקטי: הגדירו מראש אילו כישורים הם חובה ואילו כישורים ניתנים ללמידה, כך לא תפספסו מועמדים.

מכינים את הארגון לצמיחה
אמנם בשלב הזה סיימנו לתכנן את הגיוסים אבל כדי שהארגון יצליח לצמוח בצורה בריאה, חייבים להכין את הקרקע מראש בארבעה מימדים: עתודה ניהולית, ניוד פנימי, תשתית פיזית ותרבות ארגונית.

השלב הראשון הוא בניית עתודה ניהולית ומקצועית תוך שמירה על מחוברות לארגון באמצעות תכנית לפיתוח מנהלים. במקביל, בונים תכנית ניוד פנימי ומסלולי פיתוח קריירה ברורים. תכנון תשתית פיזית והיערכות למשרדים, מרחבי עבודה אישיים ומשותפים ומענה תפעולי. החוט שמחבר את הכול הוא התרבות הארגונית. כשעשרות עובדים חדשים מצטרפים בזמן קצר, התרבות הארגונית לא “מתרחבת לבד”. צריך לתכנן איך משמרים ערכים, איך מעבירים סיפורי הצלחה, ואיך מוודאים שהחיבור האנושי לא נאבד בדרך.

טיפ פרקטי: הכינו רשימת "מוכנות לצמיחה", שמאגדת את כל היבטי ההתרחבות, כך שהגידול בכוח אדם לא יפתיע את הארגון.

מסיימים בתכנון, מתחילים בביצוע.

תכנון כוח אדם הוא לא אקסל, הוא החלטה מושכלת על איך הארגון שלנו ייראה בעוד שנה. הוא נוגע במספרים, אבל הרבה מעבר לכך: הוא הזדמנות ניהולית שמבטאת מנהיגות אחראית, ראייה מערכתית ויכולת לקבל החלטות שמבוססות על ערכים של שקיפות, איזון וחשיבה לטווח ארוך. ארגון שמקפיד לתכנן כך את הצמיחה שלו, בונה לא רק צוותים חזקים, אלא גם תרבות ניהולית שמקדימה את האתגרים במקום לרדוף אחריהם.

האם הכול יתממש בדיוק לפי התוכנית? כנראה שלא. אבל כשיש מודל ברור, מרחב לגמישות ואנשים שמובילים אותו, הארגון לא רק מגייס, הוא בונה עתיד.

----------------

על הכותבת:

עדי מורה היא Head of Global R&D and Product Recruitment בחברת Gong, ולשעבר מנהלת משאבי אנוש בכירה באינטל. לעדי מעל 20 שנות ניסיון בניהול משאבי אנוש, גיוס ויעוץ ארגוני בחברות טכנולוגיה גלובליות, והיא מתמחה בהובלת טרנספורמציות ארגוניות, בניית תרבות וחדשנות בתהליכי גיוס.