בתור CTO, נתקלתי פעמים רבות בצורך להוכיח שהארגון שאני אחראי עליו מתפקד מצוין. לעיתים קרובות זה היה המנהל שלי, המנכ"ל, שביקש ממני להציג הוכחות ברורות ומדויקות שצוות של 50 אנשים רץ מהר, מדלבר קוד באיכות גבוהה וגם מרוצה תוך כדי. בתקופות אחרות זה הייתי אני ששאלתי את עצמי את אותן השאלות והבנתי שאני צריך נתונים ולא רק להסתמך על תחושות בטן.

למה למדוד ביצועי צוות?

אבל, האם באמת הכרחי למדוד את ביצועי הצוות?

ואם כן, באיזה שלב עלינו לעשות זאת?

אני שומע סמנכ״לי פיתוח ו-CTOs שטוענים שכאשר יש פחות מ-10 או 15 מהנדסים ניתן לשמור על צוות בעל ביצועים גבוהים בלי מדידות או אפילו KPIs. באופן אידיאלי, אם היינו יכולים להצמיח את הסטארטאפים שלנו ל-50 מהנדסים ומעלה בלי צורך במעקב אחר ביצועים ומתן משוב מבוסס מעקב, היינו חוסכים כל כך הרבה זמן...

העניין הוא, שזה לא כ״כ פשוט…

בעבודתי כיועץ למובילי פיתוח (CTOs, VP Engineering) אני נפגש עם עשרות מנהלים מדי חודש. במקרים רבים, אלו פאונדרים בעצמם, שעוברים שלבי התבגרות מרובים בסטארטאפים שלהם. מצוות ראשוני של 5 מפתחים, דרך הקמת 2-3 צוותי פיתוח ועד להיווצרות קבוצות שלרוב מורכבות מ-20 מהנדסים לפחות, אנשי QA, אנשי AI/ML ומובילים טכניים נוספים.

מעקב ושמירה על ביצועים גבוהים בכל שלב גדילה היא האתגר הנפוץ ביותר שמעלים המנהלים האלה בשיחות שלנו.

הנה הסיבות לכך:

ב. כמעט בלתי אפשרי לגייס מבחוץ מנהלים מעולים (שידעו לדחוף לביצועים גבוהים)

א. הפאונדרים עצמם הם חסרי ניסיון לרוב (ועל כן, מאתגר עבורם ליצור תרבות ולשמר ביצועים גבוהים)

ג. קיים לחץ גדול מאוד מלמעלה (מנכ"ל, Board) לרוץ מהר ולהגיע ל-PMF מהר (ולכן מבצעים ויתורים כואבים)

עם ההבנה של כל אלה, מובילי הפיתוח מחפשים דרכים להעריך את הצוותים שלהם, להציב כל צוות וכל אדם על אותו סולם, ובסופו של דבר, להגביר את הפרודוקטיביות והביצועים הכוללים של המחלקות שלהם.

The Performance Management Boost Framework

עם התובנות האלה הגעתי למסקנה שהגיע הזמן לפרמל מסגרת שאני משתמש בה כבר כמה שנים, ולשתף אותה עם מנהלי פיתוח בכירים. כך, באופן פוטנציאלי הם יוכלו לייצר אימפקט משמעותי במחלקות שלהם ועל-ידי כך למשוך את הארגונים שלהם גבוה יותר, על ידי מתן אפשרות לכל מנהל שמדווח להם להשתמש באותה גישה.

בבסיסה של תוכנית העבודה החדש נמצאת נוסחה פשוטה מאוד:

ביצועי צוות = פונקציה(תוצאות, התנהגויות)

Team performance = f(results, behaviors)

כאשר:

- תוצאות הן התפוקות המדידות שמפיק הצוות

- התנהגויות הן הפעולות והפרקטיקות שמציגים חברי הצוות

במילים אחרות, ביצועי חבר צוות הם אוסף של התוצאות המדידות וגם ההתנהגויות שמובילות לתוצאות אלה (ואחרות), משולבות יחד.

כתוצאה מכך:

ביצועי צוות = סכום(ביצועי חברי הצוות)

בניגוד לשיטות אחרות לדירוג יחידים או צוותים, כאן אין ציון אחד ויחיד לחבר צוות או לצוות כולו. במקום זאת, אנחנו מקבלים רשימה של תוצאות ליבה והתנהגויות ליבה וכן תדירות הופעתן אצל חבר הצוות.

בואו נראה איך זה עובד:

ראשית, אנחנו צריכים להגדיר את 5-6 תוצאות הליבה העיקריות ו-5-6 התנהגויות הליבה העיקריות המצופות מכל בעל תפקיד תחת תחום הניהול שלכם נדרש להציג (למשל אם מדובר ב-VP RnD אז היא צריכה להגדיר עבור כל ראשי הצוותים שתחתיה את 5 התוצאות המצופות ו-5 ההתנהגויות המצופות מהם).

הנה דוגמא לציפיות של תוצאות הליבה אלה עבור מהנדס תוכנה, מתוך קבוצה של 25 מהנדסים בסטארטאפ:

והנה דוגמא לציפיות של התנהגויות הליבה עבור מהנדס תוכנה מאותה חברה:

אנחנו נשתמש באותו גיליון עבור כל חבר בצוות שלנו. עבור המנהלים עצמם בקבוצה יכולות להיות תוצאות והתנהגויות ליבה משלהם, שיוגדרו וגם יקבלו פידבק על ידי המנהל הישיר שלהם.

ככה ייראה המסמך השלם עם חלוקה לחברי צוות:

לאורך זמן, נוכל לראות מגמות בתוך הצוות (ואולי בקרב הקבוצה כולה), נוכל להבין אילו מהלכים הובילו לשיפור אצל עובדים מסוימים, נוכל לראות מי מהמנהלים דוחף את הצוות שלו קדימה, היכן לא עומדים בציפיות באופן מתמשך, היכן צריך חיזוק מיידי, וכמובן גם מקרים שבהם צריך למשב באופן חיובי וזה לא קורה מספיק. 

בחודשים האחרונים ראיתי מנהלי פיתוח אשר יצרו תכניות עבודה מיידיות שהביאו לדעתם לשיפור של כ-33% בביצועים של המחלקות שלהם.

מתן משוב באמצעות מסגרת ה-Performance Management Boost

הכלי ששיתפתי למעלה הוא כלי ניהולי שמאפשר למנהלים לקבל במהירות סקירה מעמיקה של חברי הצוות שלהם וכתוצאה מכך למנהלים בכירים לקבל מבט מלא על הצוותים והמחלקות השלמות שלהם.

למרות כל מה שקיבלנו עד כה, הערך האמיתי של הכלי הזה טמון ביישום שלו: שימוש בנתונים כבסיס למתן משוב ממוקד.

זה נכון ומקובל שלא כל חברי הצוות צריכים להיות חזקים ממש ולהציג ביצועים "ירוקים" לגמרי בכל עת. אבל כן חיוני למנהלים להגדיר תחילה את אותן ציפיות ליבה שיש להם מחברי הצוות שלהם, ובשנייה שעובדים לא עומדים בציפיות יש לתת להם משוב ברור ומיידי ולהחזיר את הביצועים לרמות הגבוהות שהיו לפני כן.

חישבו על מוטי, שלא שם לב לפרטים ומשחרר באגים ל-Production מדי פעם. עם הזמן ובהיעדר משוב מתאים הביצועים שלו עלולים להידרדר עוד ונראה שדצמבר יהיה החודש האחרון שלו בחברה, לפני שיפוטר או שיווצר פער גדול יותר בינו ובין הארגון.

מה יקרה אם בתחילת ספטמבר, מוריה, המנהלת שלו, תיקח אותו לשיחת משוב קטנה ותגיד לו בצורה ברורה, בונה אך אמפתית שהיא מרגישה שהוא לא שם לב לפרטים בחלק מהמשימות שלו, ושזה נוטה לגרום לבעיות איכות ועל כן זה לא עומד בציפיות שלה.

היא תוסיף גם שהיא רוצה לעזור לו להשתפר בזה. (זה חשוב מאוד ליצירת חיבור למטרה של שניהם).

והיא תסיים בכך שהיא ״לא מוותרת עליו (כעובד) אבל באותו זמן, היא גם לא מוותרת לו (בציפיות שלה)״.

איך מתמודדים עם התנגדות בזמן משוב

בהרבה מקרים עלינו להיות מוכנים להתנגדות כי זו תגובה כל כך נפוצה בשיחות משוב.

זיכרו, המטרה היא להשתמש בכלי "Performance Management Boost" כדי להניע שיפור ולא כדי ליצור קונפליקט. טיפול מיומן בהתנגדות הוא מפתח להפיכת השיטה הזו ליעילה.

הנה 4 עוגנים לשימוש בזמן התמודדות עם התנגדות בשיחות משוב:

1. היו רגישים והקשיבו ← תנו לעובד לדבר עד הסוף
2. הפגינו אמפתיה ← אמרו "אני מבין מה את אומרת"
3. שימרו על עקביות ← הזכירו שוב את הציפיות שלכם והציעו את עזרתכם
4. התמקדו בצמיחה ← מסגרו את המשוב כהזדמנות לשיפור ולא כביקורת

הנה סימולציה סופית של שיחת משוב:

"אני מקשיב לכל מה שיש לך לומר ואני מבין גם מה אתה אומר אבל זה לא משנה את הציפייה שלי שתעבוד בשיתוף פעולה עם חברי צוות אחרים. נתתי לך 2 דוגמאות למקרים בהם התוצאות היו יכולות להיות טובות יותר אם היה שיתוף פעולה מיטבי יותר עם חברי הצוות וזו הציפייה שלי גם להמשך.״

עוד ניתן להגיד:

והנה דוגמא אמיתית. מנהל שאני מלווה בחודשים האחרונים קיים שיחת משוב כזו:

"עמית, אתה יודע שאני מעריך מאוד את היכולות שלך. שמתי לב שבפרויקט האחרון היו כמה פרטים קטנים שפספסנו, מה שהוביל לבעיות אצל אחד הלקוחות. בוא נחשוב ביחד איך אנחנו יכולים להשתפר בזה. אולי נקבע פגישת קוד ריביו קצרה לפני כל PR גדול בפרויקט הבא?"

יש עוד הרבה דוגמאות שניתן לספר על כלי ה-"Performance Management Boost". הפוטנציאל המלא של הכלי טמון אפילו מעבר להערכה בסיסית של חברי צוות ורק לצורך שיחות משוב קצרות, ומציע אסטרטגיות מתקדמות של:

1. שיפור פרואקטיביות ומיומנויות תקשורת
2. מתן ביצועים גבוהים באמצעות KPIs מדויקים
3. בניית תוכניות צמיחה ולמידה
4. ועוד...

והנה טיפ אחרון למנהלי פיתוח בכירים - התחילו עם צוות אחד והטמיעו בו את הכלי ל-3 חודשים. עקבו אחר השיפור וההטמעה, לימדו ממה שעובד וגם ממה שלא ולאחר מכן שכפלו את התהליך המוצלח לשאר הצוותים ולמחלקה כולה…

אז מה אתם אומרים? מוכנים להעלות את הביצועים של הצוות שלכם לרמה הבאה? 🎯

בהצלחה !