על חמשת התכונות המרכיבות את הדנ״א של מאנדיי.קום

 

ליאור:            היי ערן,

ערן:               היי ליאור.

ליאור:            היי כולם, הגעתם לסטארט אפ פור סטארט אפ, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן ב-Monday.co וגם מחברות אחרות והוא מיועד לכל מי שסטארט אפ מדבר אליו לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו.

ליאור:            קיץ 2018 השקנו את הפודקאסט הזה מתוך המונה שהפורמט יאפשר לנו לחלוק ידע עם כמות גדולה של אנשים באופן אפקטיבי. שלושים ומשהו פרקים מאוחר יותר ומאות תגובות, אנחנו מבינים שלצד הידע המקצועי והלמידה שמתאפשרת באזורים המקצועיים יש מכנה משותף לכל הפרקים שקלטנו והוא הדרך שבה אנחנו עושים את הדברים. אפשר  לקרוא לזה תרבות ארגונית, ערכי ליבה, קווים מנחים, כך או אחרת, מילים כמו impact, ownership חוזרות על עצמן שוב ושוב והן כמו המשקפיים שאנחנו מרכיבים כשאנחנו נגשים לבחון אתגר חדש כאן בחברה. עכשיו את המילים האלה ובכלל את כל הערכים, פוגש כל עובד חדש ממש בשבועות הראשונים שלו ב-Monday כחלק מתהליך ה-on boarding והכניסה לחברה בפגישה עם ערן, וככה 220 עובדים בתוך החברה, אתה ממשיך לעשות את הפגישה הזאת, נכון? בנאמנות.

ערן:               לא מוותר עליה.

ליאור:            ממש בשבועיים הראשונים של העובדים בחברה. אז בפרק היום ערן ואני בחרנו לשתף אותכם בחמשת הערכים האלה, ברציונל שבבחירה בהם וגם באופנים שבהם הם באים ליידי ביטוי. ככה פעם אחת בצורה מסודרת לפנים.

ערן:               פעם ראשונה שאנחנו עושים פרק בלי אורח.

ליאור:            נכון. אז אולי תספר קצת שנייה באמת על למה אתה עושה את זה? למה כל עובד חדש שמגיע לחברה פוגש אותך ומה שאתה בוחר לספר לו זה את חמשת הערכים שאתה עומד לחלוק איתנו כאן היום?

ערן:               כן. אני רק אדייק, זה לא בדיוק חמישה ערכים, אני גם מאוד נלחץ מהמילה ערכים כי זה נורא נורא מחייב. זה חמישה דברים בואי נגיד.

ליאור:            אוקיי, חוץ מלך שזרית לחץ בסוף הפרק כולם יתוודו שאכן מדובר ב-

ערן:               לא, זה לא בדיוק ערכים, אולי אני מדבר על ערכים תוך כדי אבל זה כאילו משהו שמלווה אותנו ממש מהתחלה של החברה וככל שגדלנו אז א'- הרגשנו צורך שיהיה לנו תהליך on boarding באופן כללי בחברה כי אנשים התחילו להגיע והתחלנו לגייס, היום אנחנו מוסיפים כמעט 10 אנשים בשבוע, בשבועות מסוימים, חמישה, שבעה, עשרה, וזה דברים שכאילו לכולם ברורים אבל הם לא ברורים לאף אחד כי כולם מדברים אותם ואולי אתה נתקל בזה כשאתה מגיע לחברה, אבל יש המון המון משמעות לדבר שנייה על הדברים וגם להראות לכל העובדים בחברה שזה בכוונה, זאת אומרת שיש כוונה מאחורי זה, שיש היגיון מאחורי זה, שיש יד מכוונת מאחורי זה וזה הגיע כמו כל דבר מאיזה שהוא כאב שהרגשתי לפני כמה שנים שאנחנו עושים scale והמון דברים שכאילו חשוב לנו בהתחלה, לא עוברים לאנשים חדשים שמצטרפים. אז זה הסיבה שבכלל עשינו תהליך ה- on boarding.

ליאור:            כן, אבל תהליך ה- on boarding בחברה אפשר לעשות פרק ולכתוב ספרים בפני עצמם.

ערן:               כן, זה מאוד מעניין בלי קשר.

ליאור:            ואנחנו משקיעים בזה הרבה מחשבה ומדייקים את זה כל הזמן.

ערן:               כן. אז בעצם כל העובדים בחברה שמגיעים, גם מארצות הברית וגם בתל אביב, אז פוגשים גם את רועי וגם אותי, רועי יותר מדבר על איך התחלנו את החברה וקצת יותר על החזון שלנו ואני באמת יותר מדבר על ההתנהלות בחברה, על התרבות הארגונית אולי במקום אחר ו- חמישה דברים כמו שאמרתי.

ליאור:            אז יאללה, אז נתחיל.

ערן:               יאללה, אז בדרך כלל זה יותר כזה שיחה, אז-

ליאור:            זה גם היום יהיה ממש שיחה, אל תדאג, אני אשאל הרבה שאלות.

ערן:               כן. תשתלבי בפנים. אחלה. אז בגדול זה חמש נקודות שאני עובר איתם עם כל מי שמצטרף לחברה. אז הנקודה הראשונה היא על נושא השקיפות, שזה נקודה מאוד מאוד חשובה לנו בתוך החברה, אז מה זה אומר דבר ראשון, שקיפות? אז אצלנו בחברה ב-Monday כל המידע של כל החברה שקוף לכולם למעט דבר אחד שזה משכורות של אנשים שזה דבר שאנחנו מרגישים שהוא פרטי, של אנשים, אבל למעט זה הכל בעצם שקוף לכולם. שאני אומר- הכל, אני מתכון להכל, בלי שום exception. זה החל מכמה לקוחות משלמים יש לנו, כמה ARR כמה כסף החברה מכניסה בחודש, כמה היא מוציאה. כמה לקוחות עוזבים, כמה חדשים מצטרפים בכל יום. עד לדברים כמו מה הייתה הווליואציה של החברה בסיבוב האחרון, מה דיברנו בישיבת Board  האחרונה, כולל המצגת של הישיבת בורד שאנחנו מציגים אותה לכל החברה יש אחרי כל ישיבה, בכל רבעון. מה היה לנו בסבב השקעה, מה הייתה המצגת של סבב השקעה, כמה כסף אנחנו שורפים כל חודש. כל נתון שיש.

ליאור:            מי אמר לנו "לא" בסבב השעה.

ערן:               מי אמר לנו "לא", מי אמר לנו "כן", אפילו הבורדים שאנחנו מנהלים את ההשקעה היו זמינים לכולם. בעצם כל מידע על החברה, כל פרט מידע על החברה שקוף לכולם בחברה. זה משהו שאנחנו החלטנו אותו ממש מההתחלה של החברה. והוא מתקיים עד היום.

ליאור:            מה הרציונל מאחורי זה?

ערן:               אז הרציונל הוא כזה, דבר ראשון זה החלטה שקיבלנו מאז שהיינו בערך חמישה אנשים, אני ממש זוכר את השיחות שאני ורועי עשינו וקיבלנו החלטה בעצם שאנחנו רוצים שהחברה שלנו תהיה חברה שקופה וזו הייתה ממש החלטה שקיבלנו בצורה מודעת. יש כמה, יש כמה רציונליים מאחורי זה, אחד ברמה הכי בסיסית, אני מרגיש שזה שאנחנו חברה שקופה זה מאפשר לרתום את האינטליגנציה של כל אנשים שיש בחברה לטובת ההצלחה של החברה בניגוד לחברות שבהם רק ההנהלה בעצם חשופה למספרים. חברות שרק ההנהלה חשופה למספרים אז ההנהלה יודעת המון המון פרטים ואז כזה אם משהו לא הולך טוב או הולך טוב, אז הם חושבים קדימה, איך אפשר-

ליאור:            לתקשר את זה.

ערן:               לתקשר, איך אפשר לתקן. כאילו זה מאוד מאוד ריכוזי, בעוד שאצלנו אז בעצם המידע הזה בעצם נחלק בין כל האנשים בחברה והמוחות של כולם פועלים לטובת ההצלחה של החברה. זה דבר ראשון, משהו שלדעתי הוא מאוד מאוד חשוב בדבר הזה. דבר שני הוא שאני מאמין שעצם העבודה שהיום זה לא רק שהמידע שקוף, הוא גם מונגש לכולם, זאת אומרת כולם מבינים מה גורם לחברה להצליח, האם אנחנו בתקופה טובה או לא טובה, האם משהו שעכשיו עשיתי  אם אני ב-costumer success או ב-RND  או ב-product או ב-design השפיע איך שהוא על ה-bottom line של החברה, הם מבינים קצה לקצה, כולם פה מדברים את כל הביזנס מטריקס, מבינים מה מזיז את החברה, מה מזיז את הנידל, וזה מדהים לראות אנשים שהם מתכנתים או מעצבים או אנשי מוצר או אנשי sales שמבינים איך פעולה שהם עשו היום משפיעה על החברה ברמה הכי עמוקה שיש, ברמה העסקית. והנקודה האחרונה שהיא יותר- שתיים אחרונות בעצם, אחת שהיא קצת יותר עמוקה בתור founder אני יכול להגיד, שראיתי המון המון המון יזמים, נראה לי יזם הוא בן אדם טבעי, באופן טבעי מאוד מאוד אופטימי. ה-down side  של זה שהרבה פעמים קל ונוח לקבור את הראש בחול, יש בעיה אז אני אופטימי, הכל יהיה בבדר והרבה אנשים בעצם לוקחים את זה למקום שהם מנסים לעשות איזה שהוא proxy למציאות. כאילו משהו לא הולך טוב, אני אופטימי, אני אנסה לסדר את זה ואני אתקשר לחברה אחרי אחרי שזה יסתדר, כי למה להטריד אותם, למה להלחיץ אותם וזה תמיד לא טוב, זה תמיד לא טוב וראיתי המון המון, א'- זה לחץ מטורף.

ליאור:            טוב, זה גם מייצר פער שבסוף לסגור אותו נהיה מאוד מאוד מורכב.

ערן:               כן. ועזבי את זה, החברה לא מתוקשרת בזמן אמת על הסיטואציה ואז מה שקורה זה שהמצב לא טוב ואחרי חצי שנה פתאום היזמים או המנהלים בחברה מדברים עם שאר החברה, ומגלים בדיעבד שהדברים לא הולכים טוב ואז א'- מאוחר מדי, ב'- מי רוצה להתעסק עם משהו שכבר חצי שנה כאילו לא הולך טוב, זה פשוט Demotivation בטירוף.  ואני יכול להגיד לשמחתי whether i like it or not שכל דבר שהולך טוב או לא הולך טוב בחברה, אני אולי לפעמים האחרון שיודע מזה. זאת אומרת: כולם יודעים מזה, כולם מתמודדים עם זה בזמן אמת, זאת אומרת כולם חווים את ה-ups and downs הקטנים האלה. אין חברה שרק צומחת למעלה, תמיד יש חודש יותר טוב, חודש פחות טוב, בעיות פה ושם, ואצלנו כולם מתמודדים עם זה כל הזמן. אז מפתחים איזה שהוא חוסן כזה שאני חושב שמנהלים בחברות אחרות מפתחים ברמת החברה שיש לנו פה, שכולם מתמודדים עם המציאות כל הזמן ואני לא יכול אף פעם לקבור את הראש בחול. זאת אומרת אם אני עכשיו חושב שאני צריך להתעסק במשהו אחר ואנשים שמים לב שמשהו לא הולך טוב, הם יציפו לי את הדבר הזה ולא הפוך. אז זה מבחינתי זה כוח אדיר שיש לנו בתור יזמים פה בחברה, ובתור מנהלים בכלל בחברה הזאת. וברמה האישית שלי מעבר לכובע הזה של היזם אני זוכר שאני הייתי בחברות לפני כן ואף פעם לא הבנתי למה לא סמכו עלי, לא ידעתי אם החברה הולך לה טוב או לא טוב, וזה שיגע אותי. אפילו שניהלתי כמעט 40 איש בתפקיד האחרון שלי ולא ידעתי מה קורה. וזה לא הגיוני וידעתי איך רציתי שיתייחסו אלי בתור עובד ואמרתי: אנחנו ב-Monday נתייחס לאנשים שלנו כמו שאני ציפיתי שיתייחסו אלי בחברה הקודמת שהייתי בה או לפני כן ואנחנו כולם פה ידעו מה קורה כל הזמן.

ליאור:            כן, גם היכולת להמשיך לדחוף משהו בלי להבין לאן הוא הולך או באמת כמו שאתה אומר: מה ההשפעה שלי על זה, אם הוא אתה. המוטיבציה נפגעת ברגע שבו אתה מפסיק להבין למה אתה עושה את מה שאתה עושה,

ערן:               לגמרי.

ליאור:            ומה ההשפעה שיש לו על המציאות. אמרת, ציינת כזה במילה שלהנגיש מידע זה דבר חשוב בכל הדבר הזה של שקיפות, ואולי תרחיב על זה קצת, כי אני חושבת שזה משהו שהוא משמעותי פה.

ערן:               כן. אז בואי נאי אגיד כאילו איך זה בא ליידי ביטוי אצלנו. אני חושב שדיברנו על זה בכמה פרקים פה, אבל דבר ראשון שרואים שמגיעים אלינו לחברה קשה להתעלם מזה, זה כמות הדשבורדים שיש לנו על הקירות. יש לנו בכל קומה כמעט 150 טלוויזיות, זה קומה של 1200 מטר, זה ממש בכל מטר יש איזה 3-4 טלוויזיות שמציגות דשבורדים, שאפשר לראות שם את כל המטריקות של החברה, high level matrix, מטריקות של sales מטריקות על costumer success, על מרקטינג. בכל הקומות יש לנו את הדשבורדים האלה, יש שמה את כל המספרים high level. דבר שני, כל העובדים בחברה בכל בוקר בשעה שבע וחצי בבוקר מקבלים SMS לטלפון שלהם, גם בישראל וגם בארצות הברית שמסכם את אתמול. כל הנתונים שהיו על אתמול, כמה sign up -ים היו, כמה לקוחות משלמים חדשים, וכל בוקר מקבלים אימייל שהוא כמו הSMS רק הרבה יותר מפורט שמראה גם trendline, זאת אומרת מראה את השבוע האחרון, אז כל יום אנשים מקבלים בדחיפה את כל הנתונים. אגב, ה-דחיפה פה הוא מאוד חשוב כי אתה רוצה להנגיש לאנשים את הדברים, אתה רוצה שזה יהיה להם מול העיניים כל הזמן. אז כל יום מקבלים בדחיפה כל העובדים בחברה את ה-SMS ויש לנו את מה שאנחנו קוראים בבוקר: שיחת ה-SMS בבוקר, בקפה, שאנשים מגיעים לעבודה מדברים על ה-SMS, מה היה, איך המספרים נראים, חיובי, לא חיובי וכולי.  דבר שלישי, זה בעצם שיש לנו את big brain דיברנו על זה בכמה פרקים, אבל big brain זה מערכת BI הפנימית שלנו ובעצם כל המידע של החברה נמצא ב- big brain, לכולם בחברה יש גישה ל- big brain, אין הרשאות ב- big brain, זאת אומרת כולם רואים את אותם מסכים, אני רואה את  אותם מסכים של כל האנשים, וכל שאר החברה רואים ויש שם את כל הנתונים של החברה. זאת אומרת את כל ה-revenues שלנו, …, כמה כסף נכנס, כמה יוצא. כל מספר, כל מטריקה, לצורך העניין כשאנחנו נגיד עובדים על מצגת Board  למשקיעים, או על מצגת השקעה, אנחנו לוקחים את כל המידע מ- big brain. אז כולם בחברה חשופים, ולכולם יש גישה ל- big brain, והמידע שם מאוד מונגש לכולם. והדבר האחרון שאנחנו עושים זה בעצם כמובן שימוש ב-Monday שהמערכת היא עצמה היא מאוד מכוונת לשקיפות, כולם מעדכנים ב-Monday    מה שהם עושים וזה מייצר שיח. אני כל הזמן מתעדכן מכל מקום בדחיפה על מה קורה בתוך החברה, ובעצם כל פעם שיש לנו איזה שהוא אינטראקציה החוצה עם חברה, זאת אומרת בין אם זה ישיבת Board  או ישיבה מול משקיעים, או כל דבר אחר, ישיבה עם בנקאים, אני ורועי ושאר המנהלים בחרה בעצם מציגים את אותה מצגת, אחרי כל Board  לחברה עצמה. באופן כללי תמיד השיחה בחברה זה אף פעם- אתה לא צריך לדעת מזה, או- רק אני יודע ובגלל זה אנחנו עושים משהו, בכל הרמות. בגלל שרואים שזה מתחיל מאיתנו, אז אין היום שום מקום בחברה שמישהו מקבל סטופ ממישהו אחר ותמיד השיח פה הוא של שקיפות והכל זמין לכולם וכולם מדברים על זה.

ליאור:            איזה מחירים אתה משלם על זה? כי זה נשמע נורא טוב, אבל כל מציאות יש לה השלכות.

ערן:               כן. אז תראי, דבר ראשון לפני שאני אגיע למחירים, so cold מחירים, אני אגיד שהגישה שלנו לגבי שקיפות היא גם החוצה. דיברתי על הדשבורדים מקודם אז בעצם כל מי שמגיע לחברה לראיון, או מחברה אחרת, או בא לבקר, רואה את המספרים. ולחלק מהאנשים זה נראה הזוי, כאילו שהם באים והם רואים כמה רווניוז יש לנו, או כמה הכנסות היו לנו שנה שעברה, או כמה revenues או כמה sign up -ים, ויש בזה משהו נורא מלחיץ, כאילו לפחות לאנשים שמסתכלים על זה מבחוץ. אגב, הגישה שלי, אני אומר את זה גם לכל העובדים, אין לי בעיה שתחלקו כל מספר, כאילו אם מישהו שואל אותכם מחוץ לחברה כמה הכנסות או כל מטריקה בעצם אין לי בעיה שתחלקו אותה, גם אני אגב חולק את זה עם כולם, ואני חושב שזה יכול לעזור להרבה מאוד חברות. אני ממש זוכר סיטואציה מההתחלה של החברה, זה ממש סיטואציה שחרוטה לי בראש, שמישהי שעבדה אצלנו בעבר צילמה את הדשבורד הראשי של החברה והעלתה את זה כפוסט לפייסבוק ואחד המשקיעים, לא יודע איך, היה חבר שלה בפייסבוק וקיבלתי ממנו שיחה והוא אמר לי: תקשיב, אתם לא נורמליים, מה אתם מעלים את התמונה הזאת לפייסבוק, כולם רואים את זה, המתחרים שלכם, אמרתי לו: אוקיי, ו-? "והם יראו את זה", אוקיי, סבבה, ומה יקרה? "אז הם ידעו כמה הכנסות יש לכם". טוב. סבבה. שידעו. אחלה. כאילו אז מה? וזה כזה argument שמאוד קשה להתמודד איתו כי אני חושב שבעיקר לנושאים של שקיפות אנשים מאוד מודעים מפחד, פחד של הלא נודע, מה הם ידעו ומה הם יגלו, ואז כאילו אתה שואל את עצמך: אוקיי, ומה? מה יקרה? כאילו אם ילך לך טוב, אז הם יראו שהולך לך טוב, ואם ילך לך חרא, אז הם ידעו שהולך לך חרא. אבל את יודעת, הם רואים את החברה שלהם, אנחנו רואים את החברה שלנו, כאילו זה לא אומר כלום, אני לא חושב שלמישהו יהיה יותר מוטיבציה או פחות מוטיבציה שנוכל לעשות maneuver עסקי בגלל שהוא ידע X Y Z, זה לא מעניין. מצד שני ה-upside שאנחנו מקבלים מהדבר הזה הוא אין סופי. אין סופי מבחינת ההרגשה של הביחד של החברה, אין סופי מבחינת זה שאנחנו משתמשים במוח של כולם לטובת ההצלחה של החברה. אין סופי בזה שאני לא צריך להחזיק מטריצה במוח שלי של מי יודע מה? ולמי סיפרתי? ומה אני אמור להגיד או לא להגיד? אני יכול לשבת במקום שלי, ב-open space ולעבוד על מצגת board, לעבוד על השקעה מול כולם ולא אכפת לי. ויותר מזה, כולם עוזרים לי, יש 20 איש בחברה שעוזרים לי לבנות את המצגת הזאת. ולא אכפת לי, כאילו זה לא, אני שמח על זה, אני מאושר על זה. וזה פשוט משחרר, אני כאילו מרגיש משוחרר מהדבר הזה ברמה הכי עמוקה שיש.

ליאור:            באיזה ימים זה בכל זאת קשה? כאילו איזה מחיר אתה כן משלם על זה? ושוב, אתה יודע, אמרת so cold מחיר, מחיר זה מחיר, אתה יכול להיות שאתה בוחר לשלם את המחיר הזה ולא מחיר אחר, אני איתך, אני שותפה לזה שאני מעדיפה סביבה שמונעת מעובדות ולא מוזנת מדעות ומאגו ומי יודע יותר. איזה מחיר אתה בכל זאת משלם על זה כ- founder וכמוביל בחברה?

ערן:               תשמעי, זה מכריח אותי להתמודד עם דברים ב-real time שלא תמיד אני מוכן אליהם, אני חושב שאנשים שכאילו יותר שולטים בדברים ומייצרים איזה שהוא proxy יכולים לתזמן. אז אם נגיד עכשיו יש איזה תקופה לא טובה, או משהו לא בסדר, אני לא יכול להגיד: טוב, יש לי שבוע מטורף, יש לי מצגת board, אין לי כוח להתעסק עם זה, אני אדחה את זה לשבוע הבא כי כאילו כולם בפנים. ה-ups and down שאני חווה אותם או שרועי חווה אותם הם משותפים פה לכולם כולם חווים ups and down  כאילו וזה לא פשוט כי פתאום אתה מקבל מהמון סיגנלים מהמון המון מקומות וצריך להתמודד עם זה, והכל ב-real time כי הכל ב-real time ולא תמיד זה נוח. ולא תמיד בא לך להתמודד עם זה, אבל זה מייצר חוסן מאוד מאוד משמעותי אצל אנשים בחברה. אגב, כאילו לא ציינתי את זה, אבל אנחנו מתייחסים באותו אופן ל-board שלנו. בעצם כל מה שאמרתי לגבי הדשבורדים אז ל-board  שלנו, לדירקטוריון של החברה יש גם את הדשבורדים האלה במשרד שלהם, הם כל בוקר מקבלים SMS, גם המשקיעים, כל בוקר מקבלים SMS ולכל המשקיעים יש גישה ל- big brain. עכשיו תארי לך מה זה, יש יום מטורף, אני מקבל בבוקר וואטסאפים ממשקיעים: וואו, איזה יום מטורף היה אתמול, ויום לא טוב, נגיד היה איזה משהו לא בסדר, אני אקבל SMS של "מה, מה קרה?" עכשיו, מה אני עכשיו אתמודד? כאילו מה? איך אני יכול להתחיל להסביר?

ליאור:            גם הם רגילים לכזאת לרמת פירוט. הם לא מקבלים את זה משום חברה.

ערן:               הם ממש לא רגילים. אבל זה, אני לא יכול לדמיין את זה בצורה אחרת. יש להם גישה ל- big brain, אני רואה את כולם, כל המשקיעים שלנו בעצם נכנסים למערכת BI שלנו כל יום והם שותפים אלינו לדרך. זה מייצר רמת trust   מטורפת מו המשקיעים. הם סומכים עלינו, הם מכירים את המספרים. הם כשמגיעים לישיבת board הם יודעים את המספרים טוב כמו שאנחנו יודעים את המספרים. הם לא מופתעים משום דבר וזה גם מאפשר לנו תמיד לדבר על העתיד במקום להסתנכרן על העבר, אז זה משהו שבאותו אופן שאנחנו נוהגים לאנשים בתוך החברה אנחנו גם נוהגים כלפי המשקיעים שלנו. זה משהו מאוד מאוד עוצמתי. אז הנקודה השנייה שאנחנו רוצים לדבר עליה זה נושא של הלקוחות שלנו, אז אני חושב שעשינו יחסית הרבה פרקים על ה-costumer success  בפודקאסט אבל זה מששהו שהוא נורא נורא חשוב לנו. אנחנו חברה שאנחנו מגדירים את עצמנו כ- customer centric, כל מי שמגיע לחברה אנחנו בעצם מסנכרנים אותו על זה. מה זה אומר? דבר ראשון אנחנו באים צוות של costumer support כאילו מאוד משמעותי פה בחברה, דיברנו על זה גם בפרקים הקודמים אבל יש לנו עשר דקות מענה לכל support ticket 24/7 זה לא משנה אם זה ארבע בבוקר בישראל, יום כיפור, ערב חג המולד, איד אל פיטר, לא משנה מה, אתה תקבל תשובה תוך 10 דקות מה- support ticket. ה- bench mark בתעשייה זה 24 שעות. Out layer מטורף, הושפענו בטירוף מהספר deliver happiness של טוני שיי, המנכ"ל של Zappos

על זה שאנחנו רוצים בעצם להעביר תחושה של "וואו" ללקוחות שלנו שמקבלים support. ובאופן כללי הגישה שלנו ב-support היא דבר ראשון every costumer count, זה לא משנה אם אתה משלם 29 דולר לחודש, 50,000 דולר לשנה או אפילו אם אתה ב-free trail אתה תקבל את אותו level של support כי מבחינתנו כל אחד הוא יכול להיות משמעותי, כל אחד הוא לקוח וכל אחד הוא בן אדם. אנחנו רוצים להתייחס אליך בצורה כזאתי. ובאופן כללי, אני אומר את זה גם לכל מי שיש לנו ב-costumer support ו-sales הלקוחות שלנו הם האדווקטים הכי גדולים של המוצר והם היחצנים הכי גדולים של המוצר, ובגלל זה אם מישהו נגיד שילם לנו על תכנית שנתית ועשה צ'רן הוא הפסיק להשתמש אחרי ארבעה חודשים ורוצה לקבל refund למרות שהוא שילם שנה מראש, אנחנו ניתן לו את ה- refund כי חשוב לנו הרבה יותר, גם אם מישהו עוזב, שהוא ילך מבסוט,

ליאור:            בחוויה טובה, כן.

ערן:               כן. שהחוויה שלו תהיה טובה. עכשיו זה לא רק הזמן מענה, אלא גם איכות המענה. זה שהם יקבלו אמפתיה מהנציג, זה שהם ירגישו שעושים עבורם מעל ומעבר. זאת אומרת אני יכול לענות מהר ולשלוח מישהו להסתכל ב-knowledge base שלנו אבל מבחינתי אני רוצה לא רק שהנציג ייתן לו את השירות הכי טוב אלא גם יענה על כל השאלות שלו ויחשוב על מה הוא לא ענה. הרבה חברות, הדרך שלהם להתמודד עם scale זה להחביא את הכפתור contact task, להחביא את מספר טלפון, שלא יצרו איתם קשר, אנחנו ההיפך, תכנסו לאתר שלנו, הכפתור contact task הוא הכי גדול, אנחנו רוצים שיצרו איתנו קשר, אנחנו רוצים שיתקשרו אלינו, מבחינתנו ה-KPI הוא לא לעמוד בזמנים או להוריד את כמות ה-ticket – טים אלא לתת את השירות הטוב ביותר ללקוחות שלנו וזה דורש הרבה משאבים, אנחנו כמעט 40 איש היום ב- costumer support, וזה scale די מטורף, אבל מבחינתנו זה משהו שאנחנו לא מוכנים לוותר עליו בחברה. זה משהו שהוא כל כך טבוע בנו עמוק ב-DNA שלנו שאין לנו משהו יותר חשוב כאילו להשקיע בו.

ליאור:            כן. את המילים האלה אתה אומר ב-on boarding גם של אנשים ב-rnd וגם מעצבים, וגם אנשים ב-operation ולא רק ל- costumer success, חשוב שנייה להבין את זה. מה אתה רוצה שאנשים שלא נוגעים בלקוחות בצורה ישירה ייקחו מהדבר הזה?

ערן:               אני אומר את זה גם לאנשי sales אגב, ואחד הדברים הכי חדים שאני אומר לאנשי sales, אני אומר להם: תקשיבו, אף פעם אל תמכרו ללקוח משהו שהוא לא צריך. בעיניי מה שאנחנו מייצרים פה וזה גם למה שהכל נורא חשוב לי להגיד את זה לכל מי שמגיע לחברה, זה אולי מה שמאגד את כל הדבר הזה, זה trust, כאילו מבחינתי אנחנו רוצים לייצר מערכת יחסי אמון מול הלקוחות שלנו. עכשיו, אמון זה אומר להיות זמין, תוך 10 דקות, לא משנה מה השעה בעולם כי אני מבין שזה מערכת שהיא קריטית לארגון שלך אז אני רוצה להיות שם בשבילך, אבל אמין זה גם שהמערכת תמיד תהיה למעלה ושלא היה ב-DATA ושה- sales   לא ימכרו לך מה שאתה לא צריך ושלא תקבל אימיילים כפולים, ושלא נגיד לך שיש רק היום מבצע למרות שיש את המבצע הזה כל הזמן.

ליאור:            ושה-UI יתמוך בחוויה ולא יסבך את החיים סתם.

ערן:               כן, ושתמיד נהיה הוגנים כלפייך ושאף פעם לא יהיה לך סטרס במוצר והמון  המון המון דברים שמתקפלים לתוך הדבר הזה, אבל זה בעייני כאילו הכל רדוקציה לאמון מול הלקוחות שלנו. בגלל זה חשוב שכולם יבינו שזו הגישה של החברה וצריך לשים את הלקוח במרכז. אז זה משהו שמאוד חשוב להעביר לכל מי שמצטרף לחברה.

ליאור:            יש מקומות שבהם זה נהיה קשה ומורכב עם הזמן לעמוד בזה?

ערן:               תשמעי, אני חייב להודות שזה קשה עכשיו. עשינו scale די פסיכי בינואר, העלנו את התקציב marketing  שלנו משלושה מיליון לכמעט שבעה מיליון, זה היה ממש בין לילה. כאילו אחרי כריסטמס הגיע ינואר ועשינו double up, והחבר'ה ב- costumer support כמעט קרסו, כאילו כי מצד אחד הם לא מוכנים לרדת מה-10 דקות, מצד שני כמות ה-ticket – ים שהם קיבלו הייתה מטורפת. ופתאום אתה מבין שכאילו בשביל לעמוד בדבר המאוד מחמיר הזה שהצבת לעצמך, צריך לעשות scale ב- costumer support גם מבחינת אנשים, אבל גם מבחינת ה-process … דברים אחרים, וככל שהחברה גדלה זה הופך להיות יותר ויותר קשה. מצד שני, אחד הדברים שאני הכי אוהב זה לקרוא reviews על Monday.  יש כל מיני אתרים כמו-קפטרה או טראספיילוט שכותבים על המוצר והחברה, תמיד אנשים מזכירים שני דברים, אחד זה המוצר שלנו והשני זה ה- costumer support. זה הפך להיות ממש חלק מה-brand שלנו. אנשים מזהים אותנו עם הדבר הזה, ואין משהו שמשמח אותי יותר מהדבר הזה.

ליאור:            אז הנקודה על ה- costumer support ברורה. אבל אני מתעקשת שנייה להבין איפה עוד זה שהלקוחות הם ככה בליבה של החברה בא ליידי ביטוי.

ערן:               אז אחד הדברים שלדעתי קורים לחברות שהן עושות scale זה שאנשים מאוד מתרחקים מהלקוחות כי פתאום … fragmented ויש המון המון שכבות בינך לבין הלקוח ולנו מאוד מאוד חשוב לייצר א' את התחושה של inclusion ללקוחות שלנו ו-ב' כמה שיותר לקרב את כל העובדים בחברה ללקוחות. אחד הדברים שאנחנו עושים לטובת זה, יש לנו community's גם בפייסבוק, שבהם בעצם כל העובדים בחברה מתקשרים עם הלקוחות. חשוב לנו מאוד לשמור שתא הקשר הבלתי אמצעי הזה עם הלקוחות. יש משהו, מי שפעם הלך לבקר לקוח פיזית, מבין את תחושת הכיווץ בבטן שאתה מקבל שאתה רואה מישהו מתקשה עם feature   שפיתחת. זה משהו מאוד מאוד עוצמתי. כאילו משהו שתסתכל על data עם מיליון data points, זה לא ירגיש אותו הדבר כמו חוויה של מישהו אחד ספציפי שאתה מדבר איתו. וזה מאוד חשוב לנו שכל איש מוצר וכל מתכנת וכל מעצב, וכל מי שיש לו נגיעה בעצם ל-product,   יתקשר מול הלקוחות ישירות, אז אנחנו מתקשרים איתם  בפייסבוק ויש לנו גם community היום באתר. ואנחנו עושים המון המון שיחות טלפון עם לקוחות. ויותר מהכל חשוב לנו גם לייצר מאוד מאוד תחושה של inclusion, כמו שאנחנו עושים אותה לחברה, גם ללקוחות שלנו. אז כל המהלך הגדול שאנחנו עושים, אנחנו מתקשרים את זה ללקוחות לא כ-we want to let you know, אלא "מה דעתכם?" ו-"איך אתם רוצים לעשות את זה?" ו-"מה האינפוטים שלכם?" זה לא אומר שאנחנו ניקח את הדברים שמציעים פשוטו כמשמעו, אלא אנחנו רוצים לשלב אותם בתהליך. זכור לי מקרה אחד מאוד מאוד ספציפי ששינינו את השם שלנו ל-"Monday" ומצד אחד היה כזה קטע של – בוא נעשה את כל המהלך ונשיק בצורה גדולה ונעשה PR וכאילו נשמור את זה אצלנו, אבל אמרנו: זה נגד הערכים שלנו, אנחנו רוצים לשתף את הקהילה שלנו שאנחנו הולכים לשנות. אנחנו רוצים שהם יוכלו, מישהו יאהב את זה יש לנו פידבק ומי שלא יעשה vent out ולשמוע מה עובד להם ומה לא עובד להם ועשינו, כאילו בסיכון של לחשוף את המהלך, אמרנו: אנחנו רוצים לייצר inclusion אמיתי. ונתנו להם גם חודשיים בשביל לעשות את ה-transition הזה מדפוס ל-Monday והמון המון מהלכים שאמרנו: תקשיבו, אתם חשובים לנו, אנחנו רוצים לשתף אותכם במהלכים הזה וזה משהו שעובר כחוט השני בכל מקום שיש לנו אינטראקציה עם לקוחות. המון inclusion, המון לקבל את הפידבק שלהם, המון אינטראקציה עם כל האנשים בחברה, שבסוף נזכור שהלקוחות שלנו זה בני אדם, זה משהו שהוא מאוד חשוב לנו. הנקודה השלישית זה הנקודה של המוצר. אז אני אומר לכל מי שמגיע לחברה שהדבר הראשון שהוא צריך להבין שאנחנו חברת מוצר, ואז אומרים לי: מה זה אומר? אז אני אומר: יש המון סטארטאפים, אפילו אם נסתכל על ישראל, בסדר? חברות API חברות סייבר, חברות דאטא, חברות פורקט, מיליון ואחד סוגים של חברות, חברת מוצר זה אומר שהמוצר הוא במרכז, שמישהו חושב על Monday הוא חושב על המוצר הזה שהוא נכנס ועושה עליו login כל יום, חברות בארץ כמו וויקס או וויז, או כל מיני חברות אחרות שבעצם הסנטר שלהם הוא ה-product שהן מפתחות. ואנחנו חברתB2B , כאילו איך שיקטלגו אותנו זה B2B זאת אומרת אנחנו מוכרים לעסקים, אבל איך שאני ורועי תופסים את החברה זה מאוד C2B. איך שאנחנו עושים marketing ואיך שאנחנו בנינו את המוצר, אה, בנינו אותו ל-C2B, עכשיו, אומרים לי: אוקיי, אבל אתה עדיין מוכרים B2B, כאילו אתם מוכרים לעסקים. מבחינתנו תמיד היה אכפת לנו מהבן אדם, כאילו בתוך החברה. אף פעם לא מחברה. בגלל זה אנחנו עושים היום marketing בפייסבוק ובאינסטגרם וביוטיוב, כי אנחנו אומרים: שם הלקוחות שלנו נמצאים, גם אם אתה מנהל vp או לא משנה מה, אם אתה עובד ב-[ל.ב]

ליאור:            אתה בן אדם.

ערן:               אתה בן אדם, אתה תראה יוטיוב, אתה תראה פייסבוק ואתה תיכנס לאינסטרגם או לא יודע מה. מבחינתנו שם הלקוחות שלנו. והסוג של הפרסום שאנחנו עושים הוא מאוד מאוד consumer  איך שאנחנו עושים אותו.

ליאור:            אבל איך הפרסום קשור ל- product?

ערן:               אז הפרסום קשור ל- product בגלל שמ-day one  היה לנו חשוב לבנות product שהוא no touch . עכשיו הסיבה האמיתית לזה אם באמת את רוצה לדעת זה כי אני ורועי, כאילו, אני יכול לדבר על עצמי, גרוע ב-sales, כאילו אם אני עכשיו צריך להתקשר לאיזה שהוא vp בחברה ולשכנע אותו להשתמש ב-Monday זה הדבר הכי מלחיץ שיש לי לעשות. יכול להיות שהיום אני כבר פחות נלחץ מזה אבל אז בזמנו, לעשות מכירות בטלפון, זה היה נראה לי נורא מלחיץ. מ-day one רצינו לבנות חברה שבעצם אנשים רואים הודעה, נרשמים למוצר, מתחילים להשתמש בו ומשלמים בלי שמדברים עם אף אחד. זה נשמע טריוויאלי אבל זה היה פאקינג קשה. לעשות מוצר שאתה מבין מה ה-value שהו ייתן לך, שאתה מבין מספיק בשביל להתחיל להשתמש בו ואז גם לשלם על זה? זה מאוד מאוד קשה להביא את החברה למקום הזה ועבדנו מאוד קשה בשביל להביא את החברה למקום הזה. ואגב, שוב, אפרופו משקיעים היה לנו המון לחץ מה-board ומכל כיוון, אמרו לנו: תקשיבו, למה אתם לא מרימים צוות מכירות? כאילו מה קורה? אין כזה דבר למכור בלי אנשי מחירות, אתם לא נורמליים ואני ורועי ממש התעקשנו על הדבר הזה.

ליאור:            כן, יש משקיעים בארץ שנשבעים שאתם הסתכלתם להם בעיניים ואמרתם: כאן לא יהיה צוות sales. לא יקום.

ערן:               כן, היינו ממש קיצוניים כי זו החברה שרצינו לבנות. אמרנו: עדיף לנו להיכשל ולקבור את החברה מאשר לבנות חברה שאנחנו לא מאמינים בה.

ליאור:            כן. אבל תסביר למה.

ערן:               אוקיי. כי בעיניי אחד הדברים, זה קצת לא אינטואיטיבי, אבל הכי גרועים שיכולים להיות לסטארטאפ בתחילת הדרך זה שיהיה לך חרא product, מה שלכולם יש, כן? גם לנו פעם היה חרא product, ואז אתה שוכר איש מכירות ואז unfortunately for you  הוא גם ממש ממש טוב. אז מה הוא יעשה? ימכור. ואז כאילו ה-board ואתה תראה שמוכרים, אז רוצים להגדיל, growth, אתה מביא מלא אנשי מכירות, ועוד ועוד ועוד, ואז מה קורה? אתה מתמכר לדבר הזה של למכור, אבל guess  what? המוצר שלך לא טוב.

ליאור:            הוא נשאר מאחור.

ערן:               הוא נשאר מאחור. הוא כאילו, אתה לא קיבלת וולידציה אמיתית עמוקה מהמשתמשים שלך שהם משתמשים, אז נכון שאפשר למדוד לאורך זמן retention וכל מיני דברים,

ליאור:            אבל אז זה גם מאוחר מדי.

ערן:               זה מאוחר מדי, גם סוג העסקאות שאתה מקבל ממכירה של אנשי מכירות היא שונה מאופי העסקאות של בן אדם שקיבל החלטה בלי שדיברו איתו, גם הרבה יותר קל לו לעזוב מאשר לעבור enterprise כאילו מכרת להם ואז יש איזה שהוא מומנטום בגלל שהם קיבלו החלטה. אז אנחנו אמרנו fuck it, אנחנו רוצים לבנות מוצר כזה שאנשים מאמצים אותו ומשתמשים ומשלמים בלי שאיש מכירות נמצא באמצע. וזה לא היה קל. זה מה שעשינו. ומה שצריך להבין שמוצרים שמוכרים לעסקים אז יש המון חברות, אני לא אגע במישהו ספציפי אבל חברות לניהול sales או חברות לניהול פרויקטים או לא משנה מה, מוצרים כאלה שאנשים משתמשים בהם, אבל תכלס, הם לא נהנים בלהשתמש מהם, הם איטיים, הם מסורבלים, אתה מרגיש כל הזמן שאתה עובד בשביל הכלי. אנחנו הבנו מאוד מהר אצלנו שאנחנו צריכים לגרום לאנשים ממש לאהוב את המוצר, בגלל זה היה חשוב לנו לעשות דברים שהם כאילו מרגישים consumer  עם ההרגשה, כמו זה שהמוצר יהיה יפה. כאילו היה נורא נורא חשוב לנו האסתטיקה של המוצר מ-day one. יבואו אנשים ויגידו: מה, אתם מוצר B2B, מספיק שיתנו value ללקוח, וגם אם המוצר לא יראה משהו, בסוף זה מוצר לעסקים, אבל לנו מ-day one היה חשוב שהמוצר יהיה יפהפה. בסדר? ושאנשים יסתכלו עליו וייהנו. כי הבנו שבסופו של דבר הבן אדם מבלה שלוש, ארבע, חמש שעות מול Monday כל יום, אז כאילו למה שהוא יסבול? כאילו שיהיה לו חוויה טובה, כמו מוצר  consumer. ולא רק שהוא יהיה יפה, אלא שהוא יהיה מהיר, זאת אומרת שאתה אף פעם לא תצטרך לחכות לשום דבר במוצר, כל דבר שאתה עושה יקרה מיד ושהמוצר תמיד יעבוד בשבילך ולא אתה בשביל המוצר. זאת אומרת- ב-Monday אנחנו אף פעם לא שואלים אותך שאלות. כאילו אין סטרס כזה שאתה צריך לקבל את התשובה הנכונה. אתה רוצה את A או את B?

ליאור:            כן, דיברנו על זה בפרק עם אביגיל על ה-[ל.ב]

ערן:               אין לנו דבר כזה. אין דבר כזה. אצלנו אתה עושה משהו? אתה מקבל value, רוצה לשנות? תשנה עם ה-value שקיבלת. זה אף פעם לא דיאלוגים כאלה של קבלת החלטות, וכאילו כל מיני דברים שכאילו התכונה צריכה. לא לא לא, אתה כאילו עושה משהו, מקבל value תמיד אצלנו וזה product שיותר קשה לבנות אותו.

ליאור:            שוב ערן, אבל אני עכשיו ב-on boarding יושבת ואני הצטרפתי עכשיו לצוות השיווק או שאני בכלל ב-sales אין לי נגיעה ישירות ל-product. מה אתה רוצה שאני אעשה עם המידע שאמרתי כרגע? איך זה ערכים שאמורים ללוות אותי?

ערן:               אוקיי. אז בואי נתחיל מהאזורים הקלים, כל מי שנמצא ב- product rnd design  אני חושב שזה מאוד ברור להם הנקודה הזאתי, על זה שאכפת לנו מאיך שה-product נראה וכמה הוא מלוטש וכמה הוא מהיר וזה priceless. מי שנמצא ב-sales זה איזה שהוא תיאום ציפיות. אחד הדברים שגם אני אומר, אחרי שאני אומר שלא היה לנו sales בהתחלה, זה שהבנו שכשחשבונות הגיעו ל-30, 40, 50 איש, לגדול מעבר לנקודה הזאת זה כבר משהו ש-product לא יכול לפתור. אז ראינו איפה ה-value האמיתי של אנשי ה- sales והצוות sales שלנו היום לוקח את החשבונות האלה ומביא אותם מ-30 איש ל-500. ל-1000, ל-2000 ושם ה-value, זאת אומרת אנשי ה- sales היום עוזרים לחשבונות לגדול, שזה מבחינתי product יותר טוב. והכי חשוב, אנשי marketing מבינים שאיך שהם משווקים ללקוחות, הם צריכים לחשוב כמו consumer, הם לא צריכים לחשוב כמו חברת b2b כבדה, אנטרפרייז כזה של: בוא נפרסם בלא יודע, ceo מגזין, בסדר? אנחנו מחפשים את הפטריות האלה שאנחנו שיכולים להצליח מתוך הארגון, את הראש צוות, ראש מחלקה, איך תופסים אותו, זה משהו שצריך להבין בכל מה שקורה עם כל החברות האלה שמתחילות ומשתמשות בנו שהם מתחילים מצוותים קטנים וגדלים אורגנית. זאת אומרת הראש צוות הופך להיות, מזמין את המנהל שלו והוא מזמין את  ה… שלו והמוצר גדל בתוך הארגון אורגנית, מה שנקרא fly with יש איזה שהוא מומנטום של גדילה. וזה משפיע על המון המון דברים שאנחנו עושים ביום יום בגלל זה מאוד חשוב לנו לייצר את ה-alignment הזה. נקודה רביעית שאנחנו מדברים עליה זה נושא של ownership, נראה לי מיהל שדיברנו עליה הרבה פה בפודקאסט.  Ownership זה לקחת אחריות. זה משהו שהוא ממש חשוב פה ב-DNA. אתה מקבל משימה או אותה לוקח על עצמך משהו, הציפייה שלי, של כל מנהל פה, של כל בן אדם בחברה, זה שתיקח איזה Ownership, זאת אומרת שתעשה את זה מקצה לקצה. שזה אומר: לא אני תלוי בו, או אני מחכה להם, או: אה, באתי לעשות את זה אבל לא ידעתי משהו.

ליאור:            כלומר שגם תשאל את השאלות אקטיבית אם אתה צריך לשאול שאלות כדי להתקדם עם המשימה.

ערן:               כן. זה כאילו מהצד של החובה. מהמקום של הזכות אני אומר: תקשיב, אני סומך עליך. ואני מאמין בזה בלב שלם, כאילו עם כל מי שאני באינטראקציה איתו פה בחברה אני באמת סומך על האנשים פה בטירוף, כי מבחינתי שאני אומר Ownership  אני אומר: תשמע, אני סומך עליך, מה שתחליט אני מאחוריך. אני מגבה אותך. כאילו אני סומך עליך שאתה בן אדם חכם ושאתה capable

ליאור:            ושיש לך כוונות טובות?

ערן:               יש לך כוונות טובות ותעשה מה שנראה לך. וזה מצד אחד מלחיץ, מצד שני מעצים מאוד את האנשים, ואני- הורגות אותי שיחות כמו: כן, רציתי לעשות את זה אבל לא ידעתי. אני אומר: אז למה לא החלטת?

ליאור:            או: לא ענו לי.

ערן:               "לא ענו לי", אז למה לא שאלת שוב? או "כן, אבל לא הייתי בטוח לגבי משהו", אז למה לא קיבלת החלטה? זה משהו שממש-

ליאור:            למה לא באת להתייעץ? שוב, שלא ישמע כאן שה- Ownership אמור לעשות דברים לבד.

ערן:               כן, לא זריקת אחריות, כאילו,

ליאור:            זה לא לעשות דברים לבד.

ערן:               כן. אבל תשמע, מעבר לציניות שאמרת בהתחלה, אבל אני אגיד לך מה, מאיזה מקום זה מגיע כאילו אצלי ואצל רועי כאילו שהיה לנו מאוד חשוב לעשות את זה, כאילו אני הייתי ב- … בעברי, שמה קורה שחברה גדלה? אז בעצם כל החלטה שצריך לעשות בשביל להתקדם, צריך לדבר עם ה- director שידבר עם ה-vp שידבר עם המנכ"ל, המנכ"ל מחליט, הוא כבר לא יודע על מה מדובר, כן? אבל הוא מחליט, זה יורד ל-vp, אין שום קשר בין השאלה שנשאלה לבין התשובה שהתקבלה ועברו שבועיים מאז. עכשיו זה הדרך לעשות חברה חרא, כאילו שכולם מתוסכלים לאורך כל הדרך ואז אנשים אומרים: כן, רצינו להתקדם אבל לא קיבלו עדיין החלטה, fuck it לא קיבלו החלטה, כאילו זה דרך להרוג אנשים, וזה הסיוט שלי, כאילו מבחינתי זה הדבר הכי נורא שיכול לקרות לחברה. אז אנחנו אמרנו: בוא נבזר החלטה. מה זה אומר לבזר החלטה? זה אומר שאני כהגדרה לא רוצה שההחלטות לא יעלו אלי, לא למי שכפוף אלי ולא אף אחד. אתה תחליט, אתה, מי שעושה. כאילו ודיברנו פה על kpi זה דרך אחת מבחינתנו לכוון את כולם לעבר מטרה אחת, אבל מה שאני אומר לאנשים: תקבלו החלטה. עכשיו זה לא אומר שאין לי אינפוט, בסדר? אני נותן הרבה אינפוטים וחשוב לי להגיד את מה שיש לי להגיד אבל אני אומר להם תמיד: זה רק דעתי, בסוף ה-Ownership אצלכם, מה שתחליטו אני מאחוריכם, יש איזה משהו מאוד מעצים. אני יכול להגיד שהיום אין כמעט דברים ואיפה שיש אנחנו מנסים להבין מה דפוק. בסדר? אז היום ההחלטות על product, החלטות על roadmap החלטות על מיליון ואחד דברים אחרים לא מתקבלות בכלל אצלי ולא אצל מנהלים הבכירים פה בחברה, אצל אנשים שמקבלים את ההחלטות ועושים. הנה, עכשיו נגיד הולך להיות לי דיון היום על pricing, יש איזה שהוא feature  חדש שהוצאנו על אוטומציות ורוצים לדעת באיזה tier    יכניסו את זה ואיך נעשה לזה pricing. עכשיו נשמע סבבה נכון? רוצים אותי ואת רועי ואת דני שמנהל את הפיתוח, רוצים לעשות שיחה על pricing,

ליאור:            מה אתה מבין מזה?

ערן:               מה אני מבין מזה? שאנחנו מפגרים. כאילו אנחנו לא בנינו framework לקבל החלטות ב- pricing, אוקיי? לא עשינו process, למה פאקינג צריך שנלך לחדר ונעשה וועידה של שמונה אנשים שבה אני אגיד ורועי יגיד ונתווכח וכל אחד יגיד משהו-

ליאור:            וכולם ישמעו ביחד את ההחלטה ברגע נתון כדי שהיא תתקבל.

ערן:               כן, ואז אולי יקשיבו לי אבל אני לא אהיה מחר לקחת על זה אחריות, בסדר? זה כאילו מחר מישהו אחר יצטרך להתמודד עם ההשלכות של זה.

ליאור:            מה זה אומר להתמודד עם ההשלכות של זה?

ערן:               החלטתי משהו ולא לקחתי בחשבון איזה שלושה משתנים. בסדר? כי אני לא יודע אותם או כי אחרי שנעשה …אז נדע אותם. אז מה עכשיו צריך לעשות? meeting follow up  עוד פעם שנכנס לחדר ונחשוב. לא רוצה את זה, זה כאילו לא נכון מבחינתי. מבחינתי אינדיקציה, כאילו מעבר לזה שיש פגישה עכשיו אז מבחינתי זה אינדיקציה מאוד חזקה שהוא Fucked up במקום הזה ועכשיו בוא נעשה איזה שהוא תהליך או framework של קבלת החלטות כדי לשחרר את הדבר הזה.

ליאור:            איך אתה הופך את הפגישה היום לפגישה שהיא כן אפקטיבית? פגישה שבה אנשים כן לוקחים ownership ?

ערן:               אני בעיניי זה לא בעיה של ownership כי מי שמביל את ה-product של ה-pricing הוא הבן אדם שלוקח הכי הרבה ownership שאני מכיר, הוא כאילו אין לו בעיה. אבל אני מבחינתי אני תקעתי אותו, כאילו אנחנו לא ייצרנו framework, לא עשינו process של איך עושים את זה.

ליאור:            מה זה framework? מה זה process? תסביר שנייה על מה אתה מדבר?

ערן:               אוקיי, על מה אני מדבר? אוקיי, למה הוא לא יודע, בואי נעשה שנייה reverse engineer לדבר הזה, למה הוא לא יודע איך לעשות את ה- pricing של אוטומציות?

ליאור:            אוטומציות זה עוד פעם, שנייה, Feature חדש במוצר, מאוד משמעותי, שאנחנו מאוד מתרגשים ממנו, רגע, לחבר את כולם לשיחה, ואנחנו מתלבטים איך לתמחר אותו. האם לשים אותו  ב- bucket שהוא בסיסי לכולם, האם למתג אותו כמשהו שהוא יותר פרמיום, נכון? זאת בעצם השאלה שכרגע עומדת על הפרק.

ערן:               נכון. עכשיו למה היה לו קל לבנות את ה-product   הזה? כי אמרנו לו: תקשיב, זה היעד, זה ה-KPI, רוץ. עכשיו הוא מנסה לחשוב איך הוא מתמחר את זה. בסדר? עכשיו הוא מסתכל על ה-pricing, הוא מנסה לחשוב מה אמרו לו לגבי pricing, הוא אומר: וואלה, תשמע, אין לי fucking מושג למה הם החליטו לבנות ככה את ה- pricing. אוקיי, אני רואה חבילות, אני רואה, אני לא מבין מה ההבדל, בוא נבין מה ה-KPI?

ליאור:            מה ה-KPI?

ערן:               אף אחד לא יודע, אני ורועי החלטנו את זה לפני -3 שנים ולא נגענו בזה מאז. אוקיי? מה מבחינתי האינדיקציה? שאין פה framework   לקבל החלטות, כאילו מחר, אגב תופסים אותי במסדרון: תקשיב, הוצאנו עכשיו Feature חדש, לאיזה – pricing זה נכנס? אוקיי, יש פה בעיה, זה כאילו, עכשיו בעיניי אחד התפקידים הכי חשובים שלנו כמנהלים זה לפרק את כל כמקומות האלה שבהם יש איזו שהיא החלטה ריכוזית שצריך לקבל. ככה מבחינתי אנחנו עושים -SCALE

ליאור:            מעניין, זה גם ownership  מה שאתה מתאר כרגע. מנהל שלא פועל מתוך ownership היה אומר עכשיו: טוב, הבן אדם היה אמור לדעת כי הוא אמור להיות אחראי על הדבר הזה, ושיתמודד עם זה ושיסתדר עם זה וזה שלו. כאילו, אתה יודע.

ערן:               כן, אבל מאיזה נקודת הנחה אני יוצא? הוא הבן אדם עם הכי ownership, קוראים לו אלירן, כן. הכי הרבה ownership שאני מכיר. הוא כאילו רק רוצה לרוץ קדימה, הוא כאילו טוב בלקבל החלטות,

ליאור:            אני רק אומרת זינמן שגם אתה פועל כ- ownership.

ערן:               אוקיי, סבבה, כן. אז אני לוקח על זה אחריות.

ליאור:            זה ה-"נאה דורש, נאה מקיים".

ערן:               כי אני אומר: הוא מוצלח, חכם, capable וזה אני יוצא מנקודת הנחה הזאתי,

ליאור:            והכוונות הטובות כמו שאמרנו קודם, כן.

ערן:               וה- ownership שלי עכשיו שלא עשיתי פה משהו לא בסדר בחברה שהביא אותי למקום הזה.

ליאור:            כן. שאין לו את החופש ואת העצמאות  לרוץ על זה בעצם.

ערן:               בדיוק. עוד נקודה בהקשר של ownership זה נושא של, אנחנו יש לנו פה משפט של: "בוא תעשה ואל תציע". יש הרבה יועצים, אז אנחנו אומרים: אוקיי, אתה רוצה לעשות משהו? תעשה אותו, קח על זה אחריות, כאילו זה מאוד מאוד בקטע של: בוא לא נציע לאנשים אחרים, או אני מזהה איזו שהיא בעיה אז אני אודיע לאנשים אחרים שיש בעיה, כולם פה נורא נורא עסוקים, כולם כאילו מאוד מכוונים למה שהם עושים, זיהית משהו? אתה רואה פה איזה שהוא בעיה, איזה שהוא אתגר? Do it, כאילו אנחנו ניתן לך את כל הכלים.

ליאור:            כן,  אני יודעת זאת נקודה מאוד לא אינטואיטיבית, אנשים רגילים ובקטע טוב, להיות קצת יותר באינטלקטואל לפני שהם יוצאים לפעולות, אתה יודע, בוא נשב רגע בחדר, נסביר את הרציונל, נשכנע את כולם שזה הדבר הנכון לעשות ובעצם פה, האמת שאני למדתי את זה ב- Monday. פה למדתי ש- איך נדע שזה הדבר הנכון אם לא ננקוט פעולות?

ערן:               כן.

ליאור:            ושם בעצם יש את הפרדוקס בראש, כי עכשיו כדי להוכיח את התזה הזאתי ולשכנע את כולם צריך להביא פעולות. אבל כשעושים פעולות אפשר לטעות.

ערן:               כן. זה משהו מאוד חזק אצלנו בתרבות, אנחנו מאוד אוהבים טעויות. כאילו מאוד מאוד מאוד אוהבים טעויות. אני עשיתי מאות, אולי אלפי טעויות ב-Monday ואנחנו אומרים לכולם, כאילו, תעשה טעויות, לעשות טעויות זה למידה וזה מעולה לעשות טעויות ואנחנו רוצים שכולם ינסו ויטעו, מבחינתי מי שלא עושה לא טועה ומי שעושה גם יטעה, אז זה סבבה. מה שאני אומר לכל מי שמגיע לחברה, אנשים לפעמים מסתכלים עלי, "על מה אתה מדבר? כאילו אני פה יומיים".  אז אני אומר להם: "תקשיבו, אני רוצה, אם לא עשיתם טעויות כנראה שאתם לא מעיזים מספיק. כאילו יש פה בעיה, בסדר? אה, זה מצחיק, כאילו, טוב, ג'ול יהרוג אותי שאני מספר את זה, אבל ג'ול שהוא אחד העובדים  הראשונים שלנו בחברה, כמה ימים אחרי שהוא הצטרף, שלח אימייל לכל הלקוחות בחברה בטעות, אימייל בג'יבריש, כאילו משהו נוראי. ואני זוכר שהוא התקשר אלי נורא מבוהל, כאילו זה היה ממש איזה שלושה, ארבעה ימים אחרי שהוא התחיל, "תשמע, שלחתי מייל לכל העובדים בחברה" הוא התבלבל במשהו בתוכנה של האימיילים, אמרתי לו ,טוב. סבבה. אני, זה לא מלחיץ אותי, תלמד מה היה לא בסדר, אולי נעשה איזה שהוא מנגנון שלפני ששולחים לכולם זה נותן התראה" והוא כאילו היה בשוק. היה בטוח שאני הולך להרוג אותו. וזה משהו שכאילו כולם חווים את זה פה, אנחנו מאוד מאוד מאוד סבבה עם טעויות וזה מבחינתי חלק מהיום יום, ואנחנו רוצים שתעז, שתעלה מוקדם, שתעלה משהו לא מוכן, שתתנסה, בסדר? ולא לעשות דברים מושלמים, אנחנו לא מאמינים בלעשות דברים מושלמים. אז זה משהו מאוד עמוק אצלנו בתרבות.

ליאור:            נקודה חמישית ואחרונה.

ערן:               כן. חמישית ואחרונה היא נושא של impact. אז זה משהו שהוא ממש מובנה אצלנו בתוך ה- אפילו ה- performance review. אנחנו כל חצי שנה עושים performance review, וה-SAFE  המרכזי שם זה impact. עכשיו מה זה  impact? זה נשמע כזה נורא פלאף, כאילו impact, אוקיי, אז אין הגדרה מדויקת, בסדר? אבל זה one of those things when you see it you know  בסדר? אבל לכל אחד זה יכול להיות משהו אחר, לאיש product זה יכול להיות איזה שהוא Feature חדש שהם הוציאו שממש נתן value מטורף ללקוחות שלנו. למישהו מצוות growth זה יכול להיות שהוא שיפר conversion to paying, למישהו מ- costumer success זה יכול להיות שהם שיפרו את התהליך של הטיפול בטיקטים ועכשיו כל ה… יעילים יותר ב-15 אחוז, או מישהו שבנה knowledge base והוריד את כמויות הטיקטים ב-30 אחוז. למישהו ב-sales  זה יכול להיות שפתאום הוא סגר עסקה של מיליון דולר וכולם הסתכלו ואמרו: וואו! We can do it.

ליאור:            זה אפשרי. כן.

ערן:               והוא פרץ דרך. למישהו ב-marketing זה יכול להיות שהוא הצליח למצוא איזה שהוא וורטיקל או למצוא channel שפתאום הזיז את כל המספרים. בכל מקום יש מקום לעשות impact, אבל impact  זה אומר: הזזתי את ה-needle, הפכתי את החברה לחברה טובה יותר, בסדר? ואנחנו אומרים לכל אחד שמצטרף: תקשיב, אנחנו רוצים/מצפים/מעודדים/מתחייבים כאילו שאנחנו רוצים שתגיע למקום שאתה עושה impact. אני מאוד מאמין שזה דרך להרגיש משמעותי, להרגיש חי, אני לא רוצה שיהיה פה אף אחד שירגיש שהוא בא בבוקר ומסובב בורג, כאילו זה משהו נוראי בעיניי. אני רוצה שכולם פה יעזו ושוב, זה מתחבר עוד קצת לנקודה של ה- OWNERSHIP ,וישנו דברים, וישחטו פרות קדושות, ויגידו: זה לא עובד, בואו נעשה משהו אחר.

ליאור:            כן, אני חושבת ש- OWNERSHIP הוא תנאי הכרחי ל-impact, אם אתה חושב על זה,

ערן:               כן, אחד לא יכול להתקדם בלי השני.

ליאור:            בדיוק.

ערן:               וכל מה שבעצם מכווין אותנו במה שאנחנו עושים ומה לתעדף ומה אני קם בבוקר ועושה, בסדר? מה אני עושה בשעות הקרובות שאני מגיע לעבודה, זה מה ה-impact שעשיתי. ואנחנו חוגגים את זה בימיי חמישי ואנחנו מדברים על זה.

ליאור:            מה אנחנו עושים בימיי חמישי?

ערן:               יום חמישי יש לנו ישיבה של כל החברה ואנחנו תמיד מדברים על מה ה—impact שעשינו. לא- "הנה, עשינו Feature " אף פעם לא הייתה לנו שיחה כזאת ש- עשינו Feature, מה הוא עשה? זה תמיד מה ה-impact שזה עשה. שאנחנו מציגים דברים ל-board זה: הנה, זה מה שעשינו, מה ה-impact ואם אין impact, אומרים: אין impact.

ליאור:            אני רק אוסיף על ימי חמישי שגם מי שמציג את ה- impact זה אנשים שעשו אותו, זאת אומרת זה לא אתה או רועי, אלא-

ערן:               כן, ברור.

ליאור:            לך זה ברור. אנשים עולים אחד אחד ונותנים את השתי דקות של מה הם עשו השבוע ואיך זה הזיז את המחט של החברה.

ערן:               כן. זה משהו מאוד חזק אצלנו. ויש איזה משפט שאני גם אוהב להגיד בהקשר הזה שזה לא חשוב מי אומר משהו אלא מה אתה אומר. יש כל מיני חברות שאם ה-vp אומר, או הדיירקטור אז כאילו: הוא, הנה, הוא אמר, הוא יודע. ואצלנו זה אף פעם לא ככה, אנשים מציעים דברים ושוחטים פרות קדושות וכאילו מעזים, ואז כאילו מסתכלים עליהם ואומרים: וואלה, תעשו טסט או DATA DRIVEN, אפשר לבדוק, בוא ננסה, כאילו ואז הם רואים: וואלה, הנה, עשיתי משהו, הזזתי את החברה, הפכתי לחברה טובה יותר ואף אחד לא יבאס אותך, נגיד: לא, זה רעיון גרוע, או כאילו   ניסינו את זה.

ליאור:            או: אל תגיד עדיין את הדעה שלך כי אתה רק שבועיים בחברה. אין כאן כאלה.

ערן:               כן, בדיוק, זה משהו שכאילו לא קיים.

ליאור:            אז אלה הם חמשת הנקודות.

ערן:               כן. חמישה חומשי תודה.

ליאור:            כן. כמה זמן אתה רץ עם זה?

ערן:               עם ה-speech?

ליאור:            כן. עם ה- Onboarding הזה?

ערן:               שנה וחצי נראה לי, שנתיים.

ליאור:            החברה לפני שנתיים, כמה עובדים היו כאן?

ערן:               וואו. 30?

ליאור:            זה 30 ל-220 איש הבאת את ה- Onboarding הזה.

ערן:               כן.

ליאור:            מה משתנה לאורך הדרך? איך אתה עדיין יודע שזה רלוונטי? שאתה נשאר בבוחן מציאות של החברה באמת מתנהלת ככה וזה לא איזו שהיא אגדה יפה להגיד?

ערן:               אחת האינדיקציות שלי שזה כאילו אני חזור על דברים כל הזמן, הנה, אני מספר את אותן בדיחות. אבל זה מתיש אותי בסוף, מתיש אותי. אני-

ליאור:            מה מתיש אותך?

ערן:               השיחה הזאתי.

ליאור:            באיזה קטע זה מתיש אותך? זה אמור למלא אותך.

ערן:               לא, זה מתיש כי אני מרגיש שזה צורך ממני המון אנרגיה, כאילו זה משהו כזה נורא עמוק, נורא פנימי, נורא חשוב לי שזה יעבור טוב, חשוב לי שכולם יקשיבו לי וחשוב לי שאנשים יתייחסו לזה ברצינות ולפעמים אני יושב ב- Onboarding מול שמונה אנשים, או עשרה אנשים, לפעמים אני עושה פעם בשבוע גם בניו יורק, זה נורא נורא קשה, ב-voice call. כאילו אני יושב מולם והם נמצאים בניו יורק.

ליאור:            שם את הנשמה שלך.

ערן:               כן כן.

ליאור:            לזה אתה מתכוון.

ערן:               זה נורא נורא חשוב לי כי דבר ראשון אני ממש מרגיש את ה- זה infliction point, כאילו נגיד מגיע מישהו חדש לחברה, ואני יודע שהוא חדש והוא יודע שהוא חדש וכאילו הוא לא, זה גם נורא מוזר לי, כזה יש דיסטנס, עכשיו מה, אני לא רוצה את זה, זה כאילו באסה, אבל אז יש את השיחה הזאתי וגם אני נפתח איתם, וגם אני כזה שם את עצמי במקום פגיע, ואז פתאום הם מרגישים: טוב, אני יוכל לדבר איתו, ואז פתאום מה שהוא ירגיש שאחרי השיחה הזאת פתאום-

ליאור:            אומרים לך שלום במסדרון.

ערן:               אומרים לי שלום, מדברים איתי וזה סבבה ונורא נורא כייף, כי את יודעת, זה כבר 220 איש וקשה להגיע לכולם. ופתאום נראה לי שאני, קשה לתפוס את זה אבל שאני נראה נורא נורא מרוחק מאנשים מסוימים חדשים שמגיעים. ויש משהו נורא משמעותי ברגע הזה של החדר האינטימי ושאנחנו מדברים על דברים, מספר להם על דברים על תחילת החברה, והחלטות שקיבלנו ואני נפתח מולם, שהוא נורא משמעותי. אז זה נורא חשוב לי הדבר הזה. יש אנשים שאולי זה פעם ראשונה שהם ישבו איתי בחדר. ויותר לא נראה עכשיו בחדר- לא יודע, חודשיים או שלושה. ואני חושב שיש לזה המון משמעות. אני מבחינתי מתכוון לעשות את זה כמה שאני אוכל, כאילו, לא יודע כמה זה scalable,  אבל עד אלפי אנשים. נראה לי. כאילו זה נורא משמעותי מבחינתי.

ליאור:            ואיך אתה יודע שלא חסר משהו ברשימה הזאתי?

ערן:               לא יודע האמת. כאילו החברה משתנה כל הזמן, תאכלס. כאילו הערכים, מה זה ערכים משתנים? אני לא מאמין שזה אותו הדבר כמו שהתחלנו, כאילו גם משתכלל הנאום לאורך הזמן אבל צריך לעשות מדי פעם בוחן מציאות לדבר הזה.

ליאור:            כן, אני גם חושבת, אתה יודע, המילה "ערכים" בהתחלה קצת הבהילה אותך, בתחילת הפרק.

ערן:               כן.

ליאור:            אבל מה שבעיניי יפה בערכים זה שלערכים אפשר להצמיד סמלים פיזיים. אז אולי שקיפות גם יכולה להיראות אחרת בסמלים הפיזיים שלה לאורך הזמן אתה יודע, אולי שקיפות של 30 איש ושקיפות של 220 איש זה לא בדיוק אותו הדבר, אבל זאת שקיפות, אתה מבין?

ערן:               כן, נכון.

ליאור:            אין פה איזו שהיא אמת אחת אבסולוטית ו- impact של 20 איש ו—impact של 200 איש זה לא אותו  impact, אבל עדיין המילה  impact היא חשובה.

ערן:               כן. אני כאילו נורא נזהר מהמילה ערכים כי ישר מה שרץ לי בראש זה משרת corporate עם פוסטר שרשום עליו: "חמישה ערכים" וכאילו אני מסתלבט על זה.

ליאור:            כן, ובאיזה offsite של 48 שעות ההנהלה החליטה על מה הערכים.

ערן:               כן. ה-speech הזה נולד מהערכים ולא הפוך. כאילו החברה קודם דיברה את זה ואחרי זה ניסינו להבין מה אנחנו עושים. מאוד נזהר כאילו לא להפוך למקום שאני ציני וגבי זה  או זה לא אמיתי.

ליאור:            אם יש עכשיו נגיד יזמים שמקשיבים לפרק הזה והם ככה מקימים חברה ויש להם עובדים ראשוניים, וכן השאלות האלה של תרבות, כן? כי בסוף נסכים כולם שאנחנו מדברים על תרבות עבודה ותרבות אנושית. מה אתה יכול לייעץ להם לגבי תהליך כזה? אתה אומר שפה זה קרה באופן מאוד טבעי, אבל איך אפשר?

ערן:               תראי, זה קרה טבעי אבל כן אני ורועי דיברנו על זה. בסדר? היינו במודעות לגבי זה. נגיד- הנושא של שקיפות החלטנו. בסדר? הנושא של ה-Customer success וה-Customer center החלטנו. זה לא היה באיזה שהוא offsite הרי גורל, יכול להיות שפשוט נכנסנו לחדר או אכלנו חומוס כאילו ב-רוטשילד והחלטנו את זה. אני כן יכול להגיד שזה לא אינטואיטיבי, ומה שמתאים לנו לא בהכרח מתאים למישהו אחר. וקיבלנו posh back מכל מיני מקומות על ה-sales  כמו שאמרתי, מה משקיעים לקבל החלטות, כאילו מה שעזר לאורך כל התקופה שנורא האמנו בזה מבפנים. בסדר? זה היה נורא נורא נורא ברור לנו שזה מה שחשוב לנו, אז כאילו אחת העצות שאולי לי יש לתת זה א'- שאתה תתחבר לזה, זאת אומרת, מבפנים, כי אתה תקבל כל מיני, זה קשה להתמיד בדברים האלו,  אתה חייב להאמין בזה בעמקי נשמתך שזה הדבר הנכון.

ליאור:            חייב לעבוד לך קודם כל.

ערן:               חייב לעבוד לך ואתה חייב לעמוד מאחורי זה ו- you can't fake it כאילו אם אתה לא מאמין בשקיפות and you  fake it זה לא יעבוד. אני כאילו פשוט לא יכול לדמיין משהו אחר, אז כאילו זה ברור לי.

ליאור:            שוב, אני חוזרת שנייה לסמלים הפיזיים, אפשר להחליט ששקיפות היא משהו אחר, כן. כל אחד יכול להחליט עבורו מה היא שקיפות.

ערן:               כן.

ליאור:            אבל זה צריך לעבוד, זה מה שאתה אומר.

ערן:               כן, אבל להגיד: אני חברה שקופה, שמתי כמה word document  ב- dropbox ויש גישה לכולם, זה כאילו לעבוד על עצמך, כי אני, לי חשוב גם המידע הזה יהיה נגיש לכולם, מבחינתי מה זה עוזר שאנחנו שקופים אם לא כולם כל הזמן חיים את הדבר הזה כמו שאני חי אותו. זה מבחינתי שקיפות, שכולם יחיו את זה כמו שכולם חיים את זה.

ליאור:            כן, אבל אתה מחליט לעשות את זה ב-SMS ומישהו אחר החליט שהוא עושה את זה ב- אתה יודע.

ערן:               לא, ברור. בדרך אחרת,

ליאור:            כן. ב- drones שמרחף מעל הבתים של אנשים ומספר להם מה המספרים השבוע.

ערן:               נכון. יש הרבה דרכים.

ליאור:            זה מה שאני אומרת, הדרך לא משנה כאן כמו בעצם להסתכל על הערך ולהגיד: לי זה חשוב הדבר הזה וחשוב לי לבטא אותו ביום יום.

ערן:               אם אני צריך איך שהוא לרכז את זה לטיפ זה פשוט להאמין בזה בעצמך ושזה יהיה משהו מאוד עמוק אצלך כי כל הזמן יהיו התנגדויות ואגב צריך להשקיע אנרגיה ולתחזק את זה. כאילו האנרגיה של החברה תמיד הולכת למקום כזה ממוצע או סטנדרט וצריך להשקיע אנרגיה בשביל לתחזק את זה בשיחות on boarding בשיחות על זה מה שהיה לנו ב-board meeting,  בדשבורדים, ב-SMS, צריך להשקיע אנרגיה בשביל לשמר את הדברים. אם צריך להשקיע בזה אנרגיה אתה חייב מאוד להאמין בזה ושזה יהיה מאוד מאוד חשוב לך ברמה העמוקה ביותר.

ליאור:            יאללה ערן, היה לי ממש כייף.

ערן:               גם לי. תודה רבה ליאור.

ליאור:            תודה לך. תודה שהאזנתם.