Early stage (127) arrow Growth Stage (59) arrow Ideation (5) arrow Pre-seed/seed (148) arrow Scale/IPO (10) arrow AI (29) גיוס כספים (59) arrow דאטה (17) הצלחת לקוחות (CS) (5) arrow השראה (47) חרבות ברזל (0) יסודות (43) מוצר (37) arrow מכירות (12) משאבי אנוש (63) arrow משפטי (17) ניהול (19) עיצוב (7) arrow פיננסים (14) arrow פיתוח (11) קו-פאונדרים (0) שותפויות עסקיות (3) arrow שיווק (49) arrow תפעול (3)

בלוג

בלוג

5 דק'

מורן פרלמן...

כיצד לשמר את רוח החדשנות של סטארט-אפ שהפך לתאגיד בינלאומי?

דמיינו שהתחלתם לעבוד בחדר קטן עם כמה חברים ופתאום מצאתם את עצמכם עובדים מול מאות אנשים ברחבי העולם. איך שומרים על האש הבוערת של הסטארט-אפ בתוך תאגיד בינלאומי?

 

כמי שהייתה בשני הקצוות – סטארט-אפ של 50 איש ותאגיד של 100 אלף איש – אני מכירה מקרוב את האתגר של שמירה על רוח החדשנות והדינמיות של סטארט-אפ בתוך המסגרת הנוקשה של תאגיד בינלאומי. 

לפני שהצטרפתי לגונג, שימשתי כסמנכ"לית כספים של חברת הסטארט-אפ מזור רובוטיקה מקיסריה לאחר שנרכשה על ידי מדטרוניק העולמית וצרפה את 330 עובדיה הישראלים ל-100,000 עובדי מדטרוניק ברחבי העולם. במדטרוניק הובלתי את תהליך האינטגרציה של חברת מזור ועובדיה לחברת ענק גלובלית, בתפקיד זה ובתפקידים קודמים אני פועלת למצוא את האיזון הנכון בין הצרכים והמאפיינים המקומיים שחיוני לשמר לבין התהליכים המובנים והתרבות הארגונית של חברה גלובלית.

 

אז איך עושים את זה? להלן מספר עצות:

 

ביזור סמכויות ואוטונומיה למנהלים בדרגים שונים

 

ככל שהסטארט-אפ גדל, המייסדים וההנהלה הבכירה כבר לא יכולים להתמודד עם כל הסוגיות היום-יומיות כפי שהתרגלו בשנים הראשונות. כדי שההנהלה הבכירה תוכל להתפנות ולהתמקד בחזון ובאסטרטגיה, עליה להאציל סמכויות למנהלי ביניים שיקבלו החלטות באופן עצמאי, תוך דיווח ושקיפות כלפי מעלה.

זה דורש ממקבלי ההחלטות של אתמול "לשחרר יותר חבל" ולסמוך, וממקבלי ההחלטות של המחר לפתח "שריר" של קבלת החלטות אוטונומיות. ככל שהחברה גדלה, מנהלים בדרגי ביניים יצטרכו לקבל החלטות כבדות משקל יותר. תהליך זה מעצים את היכולת של צוותים להחליט החלטות בעלות השפעה, מסיר צווארי בקבוק, מגביר את היצירתיות ומאפשר לחברה להישאר גמישה ובעלת יכולת תגובה לשינויים בשוק.

כיוון שהמיקוד של ההנהלה הבכירה הוא באסטרטגיה, חשוב לשלב רעיונות שמגיעים מנקודת המבט של השטח. אלו שעובדים קרוב ללקוחות יודעים הכי טוב אם יוזמות יצליחו, יש לבחור אנשים שיתנו משוב כנה ולספק להם את הבמה לומר את הדברים. בגונג, מנהלי מוצר מקיימים שיחות קבועות עם לקוחות ועובדים, וגם עם השותפים הפנימיים כמו צוותי Customer Success ו-Sales שמביאים נקודת מבט שונה ומסייעים בשיפור מתמיד של המוצר.

 

שיתוף פעולה בין צוותים

 

הנהלת החברה צריכה לעודד שיתוף פעולה חוצה פונקציות כדי לאפשר לרוח החדשנות לשבור את החומות האופייניות לארגון גדול. גישה זו מגדילה את היכולת של ארגון תאגידי להתאים את עצמו לאתגרים חדשים ומורכבים. בגונג מתקיים קשר רציף יומיומי בין צוותי המוצר והפיתוח בישראל לבין צוותי GTM ו-Customer Success הגלובליים, מה שמאפשר זרימת מידע חלקה ושיתוף פעולה אפקטיבי. על הנהלת החברה למנוע מצב בו צוותים שונים מגיאוגרפיות שונות יהפכו לאיים נפרדים (silos) וליישם תהליכים של שיתוף פעולה והזנה הדדית. יש לבנות את הגשרים והחיבורים באמצעות רוטינה של תקשורת בין תתי הצוותים, הגדרת אחריות, חלוקה שלה ומעקב שוטף, הקמת קבוצות חשיבה ייעודיות לנושאים בוערים, ישיבות משותפות ופרויקטים משותפים הם חלק מהדרכים לשמר את רוח הסטארט-אפ תוך התאמה לתהליכים הגדולים.

 

ניהול ציפיות לגבי קצב הפיתוח 

 

סביבת הפיתוח של סטארט-אפ צעיר היא חופשית וגמישה, ואילו תאגידים גדולים מיישמים תהליכים מובנים שמבטיחים עקביות ואיכות במערך תפעולי גדול. מנהלים צריכים להבין כיצד למזג בין הגמישות של הסטארט-אפ לבין המסגרות הקשיחות של תאגיד, ולבצע אופטימיזציה של קצב הפיתוח והאימפקט הצפוי. בגונג, כל פוד (POD) הוא קבוצה עצמאית שעובדת על אזור מוצר ספציפי, כמו סטארט-אפ בתוך סטארט-אפ. כל פוד כולל את כל הדיסציפלינות: אנשי מוצר (פרודקט ועיצוב) אנשי פיתוח (בק אנד ופרונט אנד) ועוד והם עובדים ישירות מול לקוחות (Design Partners) על מנת לפתח מוצרים. המוצרים מפותחים בגישת Continuous Delivery כך שגרסאות של המוצר יוצאות באופן רציף. הדבר מאפשר איטרציות מהירות ושיפור מתמיד עד לשלב מוצר בשל. השיטה גם מבטיחה שהמוצר כבר עבר שימוש אמיתי במשך זמן משמעותי ועונה על הצרכים של הלקוחות.

 

התמקצעות בתחום התקשורת הארגונית

 

בעולם התאגידי, תקשורת איכותית ומקצועית היא מנוע גדול של תהליכי קבלת החלטות והשגת מטרות. על הנהלת סטארט-אפ שהפך לתאגיד להטמיע תהליכי למידה של תקשורת איכותית בקרב העובדים. כל העובדים צריכים להיות מיומנים בהעברת מסרים, בהכנת מצגות מקצועיות ואפקטיביות, ובידע כיצד להציג בפני קהלים שונים לרבות בפני ההנהלה, איך להתמקד בעיקר ולעורר עניין. תקשורת חדה ואיכותית בסטנדרטים מקצועיים היא המפתח להשגת יעדים פנים ארגוניים וחיזוק מעמד צוותים ישראליים בתוך התאגיד הבינלאומי.   

 

"טוטו, יש לי הרגשה שאנחנו כבר לא בקנזס"

 

עבור חלק מהעובדים, במיוחד אלו שעם החברה מראשית דרכה, השינוי עלול להיות לא קל ולא נוח,

יש לעודד את העובדים להיות פתוחים לרעיונות חדשים ולשיטות עבודה שונות, גם אם הן שונות ממה שהיו רגילים לעשות בעבר. כחלק מההתפתחות של החברה יש צורך גם לפתח כלים ומתודולוגיות חדשות, כמו גם לאמץ שיטות עבודה שונות מאלו שהתאימו בתחילת הדרך. צמיחה והתפתחות דורשת הרחבה של גבולות אזור הנוחות של העובדים וזה דורש אימוץ גישה פתוחה וחדשנית שמאפשרת לארגון להסתגל לשינויים ולשפר תהליכים.

 

לא ליפול לבינוניות - שמירה על סטנדרטים גבוהים של גיוס

 

כשמגייסים את העובד ה300 בחברה, זה לא כמו לגייס את העובד השישי, ועדיין כדי להישאר בחוד החנית צריך להמשיך ולהקפיד על גיוס עובדים מוכשרים ומחויבים. העובדים הם לפני ואחרי הכל מה שהופך את החברה להיות מה שהיא. גם בתאגיד גדול חשוב להמשיך לבחור בקפידה את האנשים שמתאימים לערכים ולרוח של החברה, כדי לשמר את הדינמיקה והחדשנות. בגונג, גם כעת שפתוחות עשרות משרות, אנחנו שמים דגש על המשך גיוס עובדים התואמים את התרבות והערכים של החברה - הן מבחינה מקצועית והן מבחינת הדרך בה אנחנו פועלים (ה״אני מאמין״ של החברה). 

 

חזון ברור ומעורר השראה

 

כדי להמשיך ולהניע את הארגון קדימה, חשוב לחשוב בגדול ולתקשר רעיונות רחבי היקף בצורה ברורה ומעוררת השראה. מנהלים צריכים לשתף את חזון הארגון ולוודא שכל העובדים מבינים את הכיוון הכללי ואת המטרות האסטרטגיות. כאשר כולם מבינים את התמונה הגדולה, וכיצד עבודתם תורמת למטרת החברה,  קל יותר לשמור על מוטיבציה גבוהה, להניע את הצוותים לעבר המטרות המשותפות והחיבור הרגשי של העובדים גבוה יותר. חשוב להבטיח שלעובדים תהיה תחושת מטרה ברורה שמחוברת לערכי החברה.

 

המשימה של מיזוג רוח הסטארט-אפ עם רוח התאגיד היא אתגר גדול. על המייסדים וההנהלה הבכירה להשתמש בגמישות, יצירתיות וחדשנות שמאפיינת סטארט אפ בראשית דרכו כדי לחשוב מחוץ לקופסא בסביבה תאגידית, וליישם את החשיבה האסטרטגית המובנית של תאגיד, בסביבת הסטארט-אפ ובכך להטמיע משמעת וידע נדרש לצמיחה. 

אם נאמץ את העצות הללו נוכל ליצור תרבות ארגונית שתוביל אותנו להצלחה. כי האתגר האמיתי הוא לא רק לגדול ולצמוח, אלא גם לשמור על מה שהפך אותנו למי ומה שאנחנו.

Growth Stage
ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

טלאור זקש...

על המודל הפיננסי שיעזור לכם בגיוס כסף

הסיבה המרכזית שיזמים מקבלים תשובה שלילית על השקעה היא מודל פיננסי חלש - בניית מודל טוב היא קריטית עבור כל חברה בתחילת דרכה עוד משלב הרעיון.

מורה נבוכים - איך תעשו זאת נכון.

 

כמשקיעים, אנו עורכים בדיקת נאותות מקיפה של כל חברה כשאנו בוחנים השקעה בה. היא כוללת בדיקות עומק של הטכנולוגיה, המצב משפטי, המצב הפיננסי, השוק ועוד. אחד הכלים השימושיים ביותר עבורי כמשקיע הוא בדיקת עומק של ה"מודל הפיננסי" של החברה שמאפשר לי להבין את מצב החברה. אין לבלבל בין מודל פיננסי לבין מודל עסקי. מודל פיננסי כולל את כל התחזיות לגבי הפעילות הפיננסית של החברה, הגדרת שווקים וסגמנטים של לקוחות, תמחיר, תחזית הכנסות, תחזית הוצאות, תזרים מזומנים, צורך בהשקעות ועוד. למעשה, המודל העסקי הוא תמצית התכנית העסקית של החברה והתחזיות שלה לגבי העתיד.

 

באופן מפתיע, יזמים רבים מגלים לי שאף משקיע לא בודק כמונו בנבכי המודל הפיננסי שלהם. אני יכול להבין שמשקיעים סבורים שהמודל הפיננסי הוא הערכה גסה בלבד אך המטרה של בדיקת העומק היא לא כדי לאמת את המספרים אלא בעיקר להבין כיצד היזמים חושבים. כלומר, איך הם הופכים מחשבה לתכנון ובאיזו מידה הם מחוברים למציאות ומכירים את השוק שלהם.

 

בבדיקת המודל הפיננסי, יזמים ומשקיעים, צריכים להתייחס לפרמטרים הבאים, והכי קל להציג אותם באמצעות דוגמאות המציגות מספר דברים שגיליתי במהלך בדיקות עומק במודל הפיננסי:

 

לקוחות נעלמים

חברה שמפתחת אפליקציה רפואית במודל B2C, הציגה במצגת שיש לה עשרות אלפי משתמשים חינמיים פעילים. על פי התוכנית העסקית שהוצגה במצגת, החברה מתכוונת להשתמש בהון שתגייס כדי להשיג משתמשים נוספים ולהמיר את הקיימים ללקוחות משלמים. החברה הציגה פקטור המרה (אחוז המשתמשים שיעברו להיות לקוחות משלמים) שנראה הגיוני, אך מבט מעמיק במודל הפיננסי חשף שיעורי המרה נמוכים מאוד ובדיקה עמוקה יותר העלתה שמספר המשתמשים הפעילים בפועל הוא נמוך יותר באופן משמעותי. המספר שהוצג לנו  היה של כל המשתמשים שנרשמו אי פעם לאפליקציה, ורובם בכלל לא פעילים. 

מה למדתי: חשוב להעמיק בהצגת והבנת הלקוחות ולבצע פילוח שלהם. זיהיתי בעיית אמינות.

 

הגדרת הערך של המוצר

חברה אחרת הציגה מוצר רפואי מעניין שכבר נמכר במספר מדינות מחוץ לארה"ב. הנתונים נראו טובים. יתרה מכך, החברה הבינה שהתמחיר בשווקים הנוכחיים באירופה נמוך מדי והיא לא תוכל להתפתח ולהגיע לרווחיות אם תתרחב בשוקי אירופה בלבד. לכן, החברה הציבה את  ארה"ב כשוק יעד, בהנחה שבשוק האמריקאי היא תוכל  לגבות סכום כפול על המוצר שלה. החברה כבר חתמה על מספר עסקאות בארה"ב, חלקן מבוססות פיילוט והמודל הפיננסי מציג תחזית הכנסות מרשימה מאוד. החברה הציגה 3 סגמנטים של לקוחות פוטנציאליים בשוק האמריקאי וטענה שהמכירה הראשונה בארה"ב, במחיר כפול מהאירופי, הייתה קלה מאוד ויתכן אף שהמחיר בארה"ב יכול להיות גבוה יותר.

העמקה במודל הפיננסי חשפה שהחברה לא מבצעת כל סגמנטציה והפתרון שלה נמכר באותו המחיר בשלושה שווקים שונים בהם יש לה אחוזי חדירה דומים. ברור, שהחברה צריכה להתמקד, אבל היזמים לא הצליחו להסביר איזה סגמנט הוא בעל הפוטנציאל הגדול והכדאי ביותר לתחילת הדרך. חמור יותר, החברה לא ידעה להסביר מה הערך הכלכלי של המוצר עבור הלקוח, ומדוע יסכים לשלם X דולרים לרכישתו? איזו הכנסה עודפת או חיסכון הלקוחות מצפים לקבל בתמורה? זאת בלי להתייחס לערך של  שיפור איכות הרפואה בהחלטת הקנייה של פתרון טכנולוגי שהוא חשוב אך לא  מספיק.    

מה למדתי: אמנם, יש סימני נפט, אך חובה ללמוד לעומק את הערך עבור השוק. 

 

הבנת שוק חלקית

חברה מעניינת עם מוצר רפואי בשלבי פיתוח מתקדמים הציגה פיילוט עם שותף אמריקאי בשלבי ביצוע. החברה בנתה תחזית פיננסית שהתבססה על ההנחה שבמקרים מסוימים המוצר שלה יוכל לייעל את הטיפול שהלקוח מספק למטופלים. החברה העריכה שכל מקרה יכניס ללקוח X דולרים ושהשימוש במוצר יחסוך ללקוח עלויות באופן שיאפשר לו לשלם לחברה 20% מההכנסה. 

 

התעמקות במודל הפיננסי הבהירה שתחזית ההכנסות האופטימית של החברה מבוססת על מחיר גבוה מאוד אך בדיקה שלנו לא מצאה אישוש למספרים שבבסיס ההנחות של החברה. ביקשנו הסבר כיצד הם הגיעו למספרים ונענינו שהם שכרו יועץ שנקב בסכומים. שוחחנו עם הלקוח המיועד, שנמצא בשלב הפיילוט. מוביל הפיילוט התעניין מאד בטכנולוגיה, אך לא היה לו מושג על רמת ההכנסה של החברה, לא על הערכת החסכון באמצעות הטכנולוגיה ולא על הנכונות לשלם את הסכומים הנקובים.

מה הבנתי: יזמים ומשקיעים צריכים להעמיק לקבלת תמונת שוק מקיפה. 

 

הלקוח לא פראייר 

חברה נוספת מפתחת מוצר רפואי שמתאים לקוד שיפוי קיים (CPT CODE), כלומר מרפאה שתעשה שימוש בטכנולוגיה במהלך הטיפול הרפואי תוכל לקבל החזר מהביטוח. על פי המודל הפיננסי כל רופא.ה שישלח מטופלים לטיפול באמצעות מוצר יניב הכנסה עודפת של 30,000 דולר בשנה - שווה ערך למספר המקרים המתאימים לטכנולוגיה כפול סכום השיפוי. הסכום יעלה או יירד בהתאם למספר הטיפולים ולכן החברה בנתה את תחזית ההכנסות שלה על בסיס ההנחה שהיא תגבה 80% מההכנסה הצפויה למרפאה. כל מי שמכיר מעט מערכת רפואה אמריקאית מבין מיד את שתי הבעיות של  המודל - הראשונה, רופאים באופן בסיסי לא מעוניינים להכניס טכנולוגיות נוספות, בעיקר אם הן גורמות לעבודה נוספת שגם עבורה יש לשלם. הסיבה היא שפשוט אין להם דקה פנויה ואם יש הם יעדיפו להכניס מטופלים נוספים לביקורים "רגילים" שכמעט תמיד משתלמים הרבה יותר. השנייה, גם אם הלקוח יסכים לאמץ את הטכנולוגיה - ההנחה שהוא יסכים לוותר על 80% מההכנסה כדי לממן אותה היא מופרכת שכן כל העניין הופך ללא כדאי מבחינה כלכלית.

מה הבנתי - מודל עסקי רלוונטי צריך להתמקד גם בהצגת אתגרי הלקוח.

 

לא להזניח את צד ההוצאות

בחברה אחת ראיתי צפי הכנסות עם צמיחה יפה וגדולה משנה לשנה, אבל ללא גידול ברווחיות. וזאת למרות שהמוצר של החברה אמור היה כבר להיות בשל. איך יכול להיות? המודל הפיננסי שהחברה אימצה כלל הצמדה של הוצאות הפיתוח להכנסות. כי מישהו אמר להם שהוצאות פיתוח צריכות להיות 70% מההכנסות. 

מה הבנתי: היזמים צריכים להיות מסוגלים להעריך את הוצאות הפיתוח שלהם, אחרת המודל חסר ערך. 

  

סימני אזהרה במודל הפיננסי

חוץ מהדוגמאות הללו יש שני נושאים "טכניים" המעידים הרבה על יוצרי המודל:

היעדר הנחות עסקיות

מודל עסקי מבוסס על הנחות ולכן מודל עסקי טוב מציג בתחילה את ההנחות ובמידת האפשר קובע חלק מהן כפרמטרים שניתנים לשינוי. היעדר הנחות מעיד על אחת משתי אפשרויות לא טובות: או שלא נעשתה חשיבה יסודית לניסוח ההנחות העסקיות של החברה או שמסיבה כלשהי היזמים מעדיפים להסתיר את ההנחות העסקיות.

 

חישובים מורכבים והצגה לא ברורה

מודל פיננסי הוא סיפור עם סוף טוב. אם אי אפשר לעקוב אחר העלילה, קשה להאמין לסוף הטוב. אקסל מורכב מדי, שלא ניתן להבין אותו לבד ללא הסברים של הכותב וצריך להיות בלש כדי להבין מאיפה מגיע חישוב מסוים הוא חסר ערך ומעיד על הצגה בעייתית. 

 

אז אם אתם יזמים - תבנו מודל פיננסי מעולה ומנומק. אם אתם משקיעים - תתעקשו על הבנה של המודל עד לפרטים הקטנים. וכן, אקסל יכול להיות יפה ❤️ תתאמצו!

גיוס כספים
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

אנה לוי ליפניק ...

למה חשוב ליזמים ויזמיות לבנות זהות מותגית?

המיתוג העצמי שלכם הוא הנכס היקר ביותר: אם אתם לא עושים את זה, אחרים יעשו את זה בשבילכם.

במהלך הקריירה הארוכה שלי בעולמות השיווק הגלובלי והאסטרטגיה, המשפט "If you are not branding yourself, you can be sure that others will do it for you" השפיע מאוד על תפיסת עולמי בנוגע לחשיבותו של מיתוג. המיתוג העצמי וניהול מוניטין הפכו עבורי לכלים מרכזיים בהצלחת יזמים וחברות בכל גודל, במיוחד כאשר ראיתי מבפנים כיצד חברות ענק מתמודדות עם צמיחה מטורפת או משברים קשים, ומצד שני, כיצד חברות קטנות צומחות והופכות לשחקניות מרכזיות בתחומן.

 

עבודה נכונה ומקצועית על המותג וניהול של מוניטין רלוונטי ייצרו עבורנו את ההזדמנויות שבכלל לא ראינו או חשבנו שקיימות. אנחנו כבר יודעים שהסטטיסטיקה לא עומדת לצידן של חברות סטרטאפ, אז למה לא לשפר סיכויים?

 

בעולם של יזמות, עם עומס לא סביר והתמודדות מול כל כך הרבה חזיתות קשה לתת לזה את תשומת הלב הראויה, אבל אני ממליצה בחום כן לתת לזה מקום. השקעה יחסית בסיסית שווה יצירת הזדמנויות שאחרת לא היינו מגיעים אליהן. בפוסט הזה אני בוחרת לגעת בזווית של זהות מותגית עבור יזמים ולא בחברות עצמן, על אף שגם אלו קריטיות להצלחתה של חברה.

 

כמה נקודות למחשבה על תרומתה של עבודה על זהות מותגית טובה:

 

חיזוק האמינות: ניהול נכון של מוניטין יכול להעניק לכם אמינות רבה יותר מול בעל ענין באשר הם כגון משקיעים פוטנציאליים,  לקוחות, שותפים אסטרטגיים ועוד.. זה אומר אמון בכם כאנשים, בצוות שלכם, בחברה ובביצועיה. זה גם אומר אמון בבניית מערכות יחסים ארוכות טווח ואמון בתוצרים הפוטנציאלים.

 

בניית רשת קשרים: מותג אישי חזק מושך אליו את האנשים הרלוונטים והמדויקים ביותר. ככל שתעבירו את המסרים הנכונים, כך ההזדמנויות העסקיות והפניות יובילו לקשרים משמעותיים ולניהול זמן בצורה האפקטיבית ביותר.

 

השקעות: סיבה מס' 1 לבחירה להשקיע בחברה אלו היזמים. מוניטין רלוונטי שלכם כיזמים יקדם את התהליך ויעזור לכם בתהליך המורכב, החל מהאינטראקציה הראשונה באינטרו ולאורך כל התהליך שעשוי לערב לא מעט מקבלי החלטות שלאו דוקא יפגשו אתכם באופן אישי.

 

הובלה בתחומכם: כשהמותג האישי שלכם חזק, אתם מתבלטים כמובילים ומומחים בתחומכם. זה פוטנציאל טוב למשיכת הזדמנויות לעלות על במה ולייצג את תחום ההתמחות שלכם, כדוברים או פאנליסטים. 

 

גיוס צוותים איכותיים: אנשים רוצים לעבוד בחברות שמנוהלות על ידי אנשים שהם מעריכים ומאמינים בהם. מוניטין טוב ימשוך אליכם את הכישרונות הטובים ביותר בשוק, זו נקודת בידול חשובה ואסטרטגית ששווה להשקיע בה

 

התמודדות עם משברים: ניהול מוניטין יכול לעזור לכם להתמודד עם משברים ולהתאושש מהם מהר יותר. אם יש לכם מוניטין חזק, אנשים יהיו נכונים יותר לתת לכם את ההזדמנות להתאושש ולהשתפר. כמי שניהלה אינספור משברים תקשורתיים בחברות גלובליות- כשהמוניטין של העומדים בראש החברה היה חזק - צליחת משברים היתה קלה וקצרה יותר. לא תמיד אפשר למנוע אותם אבל אפשר לנהל אותם טוב יותר.

 

אז איך עושים את זה? הנה כמה טיפים לניהול זהות מותגית:

  1. הגדרת הזהות והערכים: תגדירו מה חשוב לכם, מה הערכים שמניעים אתכם, ואיך אתם רוצים להציג את עצמכם לעולם.זה יהווה בסיס איתן לכל תקשורת פנימית וחיצונית שלכם עם העולם. 
  2. תהיו פעילים ברשתות החברתיות הרלוונטיות: פרסמו תוכן איכותי שמשקף את הערכים שלכם ומראה את המומחיות שלכם. קהילות מקצועיות הן גם דרך טובה לייצר מודעות ליכולות ולידע שלכם.  עוד דבר - יש הרבה מעבר ללינקדאין. נסו לפגוש את הקהל שלכם בעוד מקומות דרך תחביבים, תחומי ענין ותחומי מומחיות שאינם בהכרח התחום המקצועי. הרחבת החשיפה תאשר לראות אתכם כאנשים יותר מעניינים ו"עגולים".
  3. צרו קשרים אישיים: אל תסתפקו רק בקשרים דיגיטליים. תשתתפו בכנסים, אירועים ותערוכות, אין תחליף למפגשים פנים אל פנים.
  4. תהיו כנים ואותנטיים: תהיו כנים לגבי ההצלחות והכישלונות שלכם. אנשים מעריכים אותנטיות -במיוחד כשמדובר בחולשות- נירמול של כשלונות יכול דווקא לחבר אליכם לא מעט אנשים.
  5. המשיכו ללמוד ולהתפתח: תמיד חפשו דרכים לשפר את עצמכם ואת הידע שלכם. תשתתפו בקורסים, סדנאות והכשרות, ותישארו מעודכנים במגמות האחרונות בתחומכם.

תזכרו שבסוף - המוניטין שלכם הוא הנכס היקר ביותר. תשקיעו בו בצורה נבונה, זה יפתח לכם דלתות בהמון הרבה רבדים!

 

זכרו, המוניטין שלכם הוא הנכס היקר ביותר. השקיעו בו בצורה נבונה, והוא יפתח לכם דלתות רבות.

 

שיווק
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

רעות בר קנא...

איך להיפתח לשווקים חדשים ולשמור על המותג 

התאמה תרבותית - לא מסתכמת רק בתרגום 

התהליך של צמיחה גלובלית וכניסה לשווקים חדשים הוא מאוד מרגש, אבל יחד עם זאת גם מאתגר. למרות שלמעשה מביאים את אותם המוצרים והשירותים, הדרך שבה מציגים אותם צריכה להתאים לקהל היעד. אחת הדוגמאות הקלאסיות לתהליך לוקליזציה מוצלח היא חברת סטארבקס - אשר מיישמת לוקליזציה לחנויות שלה ברחבי העולם תוך שמירה על אותה החוויה בכולם. אפשר לראות למשל בסניפים ביפן שנוספו לתפריט משקאות מקומיים כמו מאצ׳ה לאטה וכוסות למכירה שמעוצבות בסגנון יפני מסורתי, בנוסף הסניפים שלהם משלבים כאלה בסגנון מודרני - עירוני וכאלה מסורתיים אשר נאמנים לחוויה היפנית האותנטית. 

 

בכל הנוגע למוצרים דיגיטליים,  בהרבה מקרים קל יחסית לבצע התאמה באמצעות שינוי שפה, אמנם יש מקרים שצריך להיות עדינים מאד עם ההתאמה התרבותית. דוגמא טובה יכולה להיות Tik-tok, תאגיד בינלאומי מצליח שלא מאושר לשימוש ברחבי סין. כדי לגשר על הפער הזה, החברה השיקה מותג המיועד אך ורק לשוק הסיני בשם "Douyin״ כאשר הפלטפורמה כולה בסינית ומותאמת מבחינת תוכן ופיצ׳רים. לפי Harvard Business Review הלוקליזציה יכולה להיות טריקית במידה וכמה מהפיצ׳רים מוחלפים עם כאלה מקומיים, ולמעשה בכך מאבדים מההבטחה שהמשתמשים מצפים להם מהמוצר. 

 

תהליך הלוקליזציה מבוסס על הרבה יותר מאשר תרגום של תוכן, הוא דורש התאמה מחדש של כל המותג, בייחוד בשווקים ששומרים על השפה ועל התרבות המקומיים כמו במזרח ואפילו בדרום אמריקה. במסגרת התהליך הזה צריך ללמוד לשחרר כמה מה- assets הקיימים כדי לאמץ חדשים. 

 

איך עשינו זאת במייז - תובנות מעניינות מתהליך ההתאמה לשוק הסיני (מזרח-אסייתי)

חברת מייז פועלת בתחום ה travel-tech ומציעה מוצרי פינטק לחברות טראוול ברחבי העולם. כיום עובדים עם מעל ל-200 לקוחות ברחבי העולם: אירופה, דרום אמריקה, צפון אמריקה, הודו וסין. בשנה האחרונה פרצנו לשוק הסיני בעבודה משותפת עם נציגים מקומיים ולקוחות שלאט לאט מצטרפים. מבחינת המותג, שרק לא מזמן עבר שינוי משמעותי וכיום נקרא כאמור ״מייז״, נאלצנו לגלות גמישות ולהתאים את כל האסטים שלנו. 

 

הלוגו הרשמי שלנו אמנם באנגלית, מה שהופך אותו לגלובלי, לא היה מספיק מוכר ונגיש לשוק הסיני, לכן נאצלנו לפתח גרסא בסינית פשוטה. הלוגו מורכב מלוקאפ: אייקון וטקסט מה שאפשר לנו לשנות רק את החלק של הטקסט ולהישאר במידה רבה נאמנים למקור. האתגר האמיתי היה סביב הפירוש של מייז בסינית, נאלצנו לבחור בין 2 אפשרויות בעייתיות: לשמור על ההגייה והצליל של מייז אבל עם פירוש שונה, או לחילופין להמשיך עם פירוש שמתקשר לאופטימיזציה ו-tech אבל הוא לא יישמע כמו מייז. לאחר לבטים הושגה פשרה ונבחר 麦子 שהגייתו נשמעת ״מיי-זי״. הפירוש הוא זרע של חיטה שמרמז על זרע ששותלים והוא גדל במהרה (מה שמאפיין גם את סיפור חייה של חברת סטארט אפ). לכאורה הפירוש נשמע הזוי ורחוק מאד מהנקודה שממנה יצאנו למיתוג של מייז, אבל לבסוף נשאר עם צליל כמעט זהה ולגמרי עונה על ההגדרה של התאמה תרבותית בהוספת הנרטיב סביב הפירוש. 

 

אחרי שעברנו את המשוכה הזאת נאצלנו לתרגם את כל האתר שלנו וכך גם את כל החומרים שיש לנו על המוצרים והטכנולוגיה. את שמות המוצרים החלטנו להשאיר באנגלית כדי לשמור בכל זאת על שפיות ועל היכולת למכור אותם באופן זהה בכל השווקים (המוצר עצמו לא השתנה כדי להתאים לשוק הסיני). האתגרים המשמעותיים היו בשוני הויזואלי, הרי האתר כבר לא נראה בדיוק אותו הדבר, הטקסט מתקבל אחרת מבחינת הגודל והעומס הויזואלי שהוא מייצר. התקשתי לשמור על אותה היררכיה ועל ההתאמה ל״סקרוליטלינג״ שתכננתי בקפידה באתר המקורי. 

 

ההתאמה היא גם בפרטים הקטנים 

אחת המשימות היותר קטנות שהיו לי כחלק מהתרגום היתה התאמה של באנר המופיע בתוך מייל אוטומטי הנשלח למשתמשים שפונים אלינו בעמוד ה Contact us באתר. ביקשתי מאחד העובדים דוברי הסינית שלנו לסייע בתרגום מהיר של הטקסט "thanks for reaching out!״, שעבור הקהל הגלובלי מסביר פנים ומראה התלהבות מהפניה שלהם. את המשפט שקיבלתי בחזרה בסינית תרגמתי לאנגלית וזה מה שיצא: 

 与您相遇是我们的荣幸 = It's our honor to meet you

בהתחלה צחקתי מרוב הפתעה ומהשוני בין שני המשפטים, לקח לי זמן להבין שמבחינה תרבותית כנראה הרבה יותר מקובל לברך בצורה פורמלית ומכבדת יותר. ההקשר נשאר אותו הקשר, שניהם מיועדים למייל שלא מכיל יותר מדי מידע אלא רק מאשר שקיבלנו את הפניה, עם זאת הם כל כך שונים. 

חשוב לשים לב לדקויות,  בין אם זה צבעים שונים, חגים ומועדים שונים, לפעמים צצים צרכים שלא היו לפני כן ועלינו להתאים את המותג אליהם. לדוגמא, פלטת הצבעים הקיימת של המותג כנראה לא תתאים ב100% לשימושים הלוקליים. אפשר למשל לראות את האיגרת שהכנו לכבוד השנה הסינית החדשה, שאמנם עשינו זאת באיחור קל כי לא היינו מעודכנים על לוח השנה הסיני ונאלצנו להתאים את הצבע החשוב ביותר בתרבות הסינית - אדום. בדרך כלל לא מופיע הצבע האדום במותג שלנו, לעתים רחוקות משתמשים באדום-ורוד לסימון של errors. לטובת המקרה הספציפי הזה נאלצנו להוסיף את הצבע האדום הסיני, שלא לדבר על השימוש בסמל הדרקון שהיה חדש וזר לגמרי. 

 

הבדלי תרבות בכנסים ותערוכות  

כחלק מאסטרטגיית השיווק של מייז, אנחנו משתתפים באירועים שונים של ה travel industry ברחבי העולם. רוב האירועים מבוססים על אותו רעיון, תערוכה מלאה בחברות מהתעשייה מחולקות לדוכנים משלהן. לאחר שחווינו כמה אירועים בשוק הסיני שמנו לב לכמה ניואנסים קטנים האופייניים רק למקומיים. למשל, החלפת כרטיסי ביקור לא נעשית בחטף, אלא יותר כמו טקס רשמי - הם מוסרים לכם את הכרטיס בשתי ידיים, כאילו הם מגישים מתנה כלשהי. לגבי ה- merch והמתנות שאנחנו מחלקים ללקוחות באירועים אלה, אחד הפייבוריטים שלנו ברחבי העולם הוא כיסוי למצלמת לפטופ ממותג, אשר לגמרי לא עבד בסין. המקומיים שהשתתפו בכנסים דחו את זה, הבנו שהם היו מאוימים מהרעיון שצריך להסתיר משהו או אפילו גרוע מכך, להסתתר ממשהו.

לוקליזציה של מותג יכולה להיות מתסכלת ומבלבלת, אבל זאת גם הזדמנות נהדרת לצמיחה! זהו בהחלט תהליך מתמשך שדורש סבלנות, תשומת לב לפרטים וראש פתוח.

 

אם אתם עוברים תהליך דומה או רוצים לנסות את מזלכם בשווקים חדשים בעתיד, קחו בחשבון את הנקודות הבאות:

 

  1. התהליך חייב לכלול אנשים מבפנים, אם לא היו מצטרפים לאט לאט אנשים דוברי סינית שמבינים מה החברה עושה היה לנו הרבה יותר קשה לנהל את המעבר ואת כל התרגום (בייחוד במקרה הזה שאין לנו דרך באמת לבדוק שהכל באמת נאמן למקור ומותאם לתרבות).
  2. ללמוד לשחרר, כנראה שזה לא ייראה או יתנהג תמיד כפי שרצינו או תכננו, אבל תלמדו לקבל את זה באהבה. 
  3. לא חייבים לשנות 100% מהמותג / מהמוצר / מהשירות, ישנם דברים שיכולים להשאיר מקוריים וזה מעולה! מה גם שהתהליך הוא הדרגתי, לא משנים הכל בפעם אחת. 
  4. להנות מהגדילה ולזהות כל הזמן הזדמנויות חדשות שלא חשבנו עליהן קודם. איזה כיף!

 

  祝你好运 (בהצלחה)

 

 

עיצוב
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

5 דק'

סטס וישנבצקי...

שיתוף פעולה יעיל עם מנהלי מוצר - מדריך למנהל פיתוח

בעוד שארגונים מתמודדים עם חיכוך בין מנהלי מוצר (PMs) לבין מנהלי פיתוח (EMs), אחרים מצליחים ליצור יחסי עבודה מקצועיים ומשלימים.

הטובים ביותר מצליחים להגיע לרמה גבוהה של תיאום ואמון. ראיתי את זה, וזה קיים, תסמכו עלי!

 ניסיתי גישות שונות לתחום בעיה זה בשבע שנותיי בתפקידי ניהול, בלוג זה בוחן את הסיבות למתיחות זו ומציע פתרונות מעשיים לגישור הפער וטיפוח שיתוף פעולה.

 

מי אני?

קוראים לי סטס וישנבצקי, אני מנהל פיתוח בסטארטאפ הפינטק הישראלי Melio עם למעלה מ-7 שנות ניסיון בהובלת צוותים למצוינות, ו-14 שנות ניסיון בהנדסת מערכות מבוזרות.

התשוקה שלי היא חדשנות. עבודה עם אנשים על בניית מערכות מורכבות, לבנות וללמד צוותים יעילים שפועלים במהירות ולומדים מכישלונות.

אבא ל-3, טניסאי חובבן, ובשלן גרוע.

 

דוגמה: שילוב שיטת תשלום חדשה

נתחיל בדוגמה, דמיינו פרויקט בחברת פינטק לשילוב שיטת תשלום חדשה. יתכן וה-PM ישאף ליישום מהיר יותר מהאפשרויות שהצוות ההנדסי מציג, גם אם זה לא אידיאלי לצורך סקאלאביליות עתידית. ה-EM, לעומת זאת, עשוי לתמוך בפתרון גנרי יותר שיתאים לשיטות תשלום עתידיות, גם אם ייקח יותר זמן לפתח אותו.

דיון שכזה יכול בקלות להעצים חיכוך עד כדי ויכוח של ממש.

 

אנלוגיה: משולש ניהול פרויקטים ומשפט CAP

האמת שגם אם כל העובדים בחברה מיושרים למטרות משותפות, עדיין קיים פער בין מטרות אלו בהתבסס על הפרספקטיבה של כל אנשי המקצוע בחברה. 

המתח הטבוע בין PMs ל-EMs נובע לעתים קרובות מגישות תעדוף שונות. ניתן להמחיש זאת באמצעות שני מושגים ידועים:

  • משולש ניהול הפרויקט: עקרון זה קובע שברגע שמתחילים לתעדף אחת משלוש הפינות של המשולש, פינה אחרת צריכה לפצות.
    אחרת, הקורבן הברירת מחדל הוא שיפגע, האיכות שנמצאת במרכז המשולש.
    לדוגמה, קיצוץ בתקציב בלי להתאים את לוח הזמנים או את תכולת הפרויקט יוביל לאיכות נמוכה יותר.
    תמיד יהיו פשרות.
    "טוב, מהיר, זול. בחרו שניים." כפי שנאמר בחוק הכללי של איזון עסקי. 

 

 

  • משפט CAP (במדעי המחשב): דוגמה נוספת לקיום האילוצים שבאים אחד על חשבון השני הוא משפט CAP. משפט זה קובע שמאגר נתונים מבוזר יכול להבטיח רק שניים מתוך שלוש המאפיינים הבאים: עקביות, זמינות ויכולת חלוקה.

 

 

באופן דומה, PMs לעתים קרובות נותנים עדיפות לתכונות וזמן לשוק (היקף וזמן), בעוד ש-EMs נותנים עדיפות לאיכות טכנית ותחזוקה לטווח ארוך (עלות ואיכות). שתי הגישות תקפות ומותאמות ליעדי החברה, אך השגת האיזון האידיאלי יכולה להיות מאתגרת.

 

שיתוף פעולה יעיל בין PM ל-EM

בתרחיש אידיאלי, PMs ו-EMs יעבדו בשיתוף פעולה על כל ההחלטות, כולל תכנון המשאבים לפרויקטים שונים. בעוד שאידיאל אוטופי זה ניתן להשגה, הוא דורש יסוד איתן של אמון והבנה משותפת.

 

בניית אמון: הבסיס לשיתוף פעולה

כפי שפטריק לנציוני מדגיש בספרו The Five Dysfunctions of a Team, אמון הוא אבן הפינה של כל מערכת יחסים יעילה. בניית אמון בין PMs ל-EMs לוקחת זמן, אך היא מאפשרת תקשורת פתוחה וקבלת החלטות משותפת להתמודדות עם אתגרים.

 

 

 

אז איך לבנות אמון בין EM ל-PM?

חזון כוכב צפון:

דרך יעילה אחת לבנות אמון זה היא לבנות יחד חזון כוכב צפון ברמה גבוהה.

זה לא חייב להיות תכנון טכני, אפילו יישור לגבי קווי המתאר והרכיבים ברמה גבוה של המערכות שאנחנו בונים ביחד יכול לבנות את האמון הזה.

 

ניצחונות משותפים:

כאשר PMs ו-EMs משיגים מטרה משותפת, לדוגמה חגיגה של השקות מוצר מוצלחות או התגברות על מכשולים טכניים יחד, זה מחזק את תחושת הייעוד וההישג המשותפים.

 

תקשורת פתוחה:

ביצוע פגישות בדיקת התקדמות קבועות בהן PMs ו-EMs משתפים באופן פתוח בחששות ועדכונים מסייע בבניית אמון ושקיפות.

 

פגיעות ואמפתיה:

על ידי פתיחות לגבי אתגרים איתם מתמודדים בצד המוצר וההנדסי, ו על ידי הקשבה אקטיבית לנקודות המבט של זה של זה, PMs ו-EMs יכולים לבנות אמפתיה ואמון.

 

ומה לעשות עד שאגיע לאידיאל האוטופי?

אני יכול להגיד שזה לא מאוד נפוץ להגיע למצב האידיאלי האוטופי, ובטוח לא קורה באופן מיידי. בזמן שבונים את האמון הדרוש, אני מציע לכם לחזור לפתרון הזמני המוצע כאן.

פתרון לטווח קצר: חלוקת אחריות

כפתרון מעשי לטווח הקצר, שקלו לחלק את האחריות לפי בסיס המומחיות של כל בעל תפקיד:

  • מיומנויות ה-PM הופכות אותם למומחים לענות על "Why" אנחנו בוחרים לעבוד על פרויקט ספציפי, שכן הם מומחים בבניית חזון מוצר וניתוח מתחרים.
  • מיומנויות ה-PM הופכות אותם למומחים לענות על "What" אנחנו מתכננים לבנות ולתעדף את כל הפריטים, שכן הם מומחים בהגדרת MVP כדי לענות על צרכי המשתמשים.
  • מיומנויות ה-EM הופכות אותם למומחים לענות על "How" אנחנו בונים את המוצר, שכן הם מומחים בתכנון מערכות ונהלי הנדסה מיטביים.

בהתחשב בכך, ניתן להשתמש בנפרדות זו כדי לחלק את האחריות לכל פרויקט בין ה-EM ל-PM. זה ייתן את התוצאה האופטימלית, כמו גם יביא הרמוניה לעבודה ביניכם.

נתקלתי לראשונה ברעיון הזה כשקראתי את הפוסט “PM & EM: Rules of Engagement”, ומאז השתמשתי הפרדה זו כדי להרגיע מצבים של סכסוך בתחומי הקונפליקט בין מנהלי מוצר למהנדסים.

 

 


יתרה מזה, בצוות שלנו אנחנו מחלקים חלקים מביצוע הפרויקט בין ה-EM ל-PM בעיקר על בסיס חלוקה זו.

הנה כמה דוגמאות שיעזרו להמחיש את החלוקה:

בתהליך התכנון 

  • ה-PM אחראי על יצירת רשימה מסודרת לפי סדר עדיפויות של הפריטים שעליהם נעבוד. 
  • ה-EM אחראי על הערכת זמן הפיתוח של הפריטים בבאקלוג.

בתהליך ההשקה של מוצר חדש

  • ה-PM אחראי על הגדרת דרישות ניתוח נתונים של השימוש. 
  • ה-EM אחראי על יצירת התראות על תקינות טכנית.

 

 

[מקרה קצה] PM שמתעדף פריטי באקלוג טכניים

מקור נפוץ לסכסוך עולה כאשר פריטי באקלוג טכניים, שמתייחסים לתחזוקה לטווח ארוך וביצועים, מתחרים על עדיפות עם יכולות מוצריות חדשות.
בעוד ש-PMs בדרך כלל מתעדפים על סמך מדדי ביצועים עסקיים (KPIs), פריטי באקלוג טכניים מתמקדים במדדים שאינם עסקיים כמו מהירות פיתוח ואיכות קוד.
ועל כן, קשה ל-PM להבין את ה"למה" של פריטי באקלוג טכניים.

יש יגידו ש-KPIs טכניים גם קשורים ל-KPIs עסקיים, אבל במקר הטוב, KPI של מהירות פיתוח יכול להיות מדד פיגור ל-KPIs עסקיים, כלומר השקעה רבה בשיפור מהירות פיתוח יגרור עם הזמן שיפור בKPIs עסקיים.
ולכן יהיה קשה להמחיש את ההשפעה של פריטי באקלוג טכניים.

באידיאל האוטופי לטווח ארוך, מערכת יחסים של אמון מאפשרת ל-PMs ול-EMs להבין את העדיפויות זה של זה ולבנות את סדר העדיפויות של הבאקלוג יחד.
כפתרון קצר טווח ניתן לחלק את קיבולת הצוות בין פריטי באקלוג טכניים לעסקיים כך שתיהיה הקצאה מוגדרת מראש לעבודה על באקלוג טכני.

 

פתרון לטווח קצר: הקצאת משאבים מחולקת

פתרון פרגמטי שמיושם בצוותים רבים הוא לחלק את קיבולת הצוות ל-80% באקלוג מוצרי ו-20% באקלוג טכני. ראיתי חלוקה זו בוריאציות רבות בחברות אחרות.

עם גישה זו תוכלו לוודא שחלק מהקיבולת מוקצה לפריטי הבאקלוג הטכניים. כמו כן, זה ימנע את הקונפליקטים של ויכוחים על סדר העדיפות של פריטים מוצריים מול טכניים.

ייתכן שיחס של 80-20 לא יתאים לכולם וראיתי צוותים שמסכימים על יחסים אחרים (90-10/70-30). היחס עליו הוסכם לא כל כך חשוב כל עוד הוא קיים.

זה בסדר גמור שלא נוכל לתעדף את כל הפריטים הדרושים לנו, הדבר החשוב ביותר הוא שיהיו לנו הכלים הדרושים כדי לייצר התקדמות בבאקלוג של המוצר והבאקלוג הטכני.

 

 

לקחים עיקריים:

  • ל-PMs ול-EMs לעתים קרובות יש נקודות מבט שונות, מה שמוביל לחיכוך אם לא מנוהלים בצורה יעילה.
  • בניית אמון היא חיונית לטיפוח תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה.
  • PMs עוסקים ב "Why" ו"What", בעוד ש-EMs עוסקים ב "How".
  • באידיאל האוטופי לטווח ארוך, ה-PM וה-EM יוכלו לסמוך על ההצעות זה של זה לגבי סדר עדיפויות ולבנות את סדר העדיפויות של הבאקלוג יחד.
  • פתרון לטווח קצר הוא לחלק את הבעלות על בסיס מומחיות ולהקצות 20% מקיבולת הצוות לבאקלוג טכני כדי לוודא שלבאקלוג הטכני תהיה קיבולת מסוימת ויימנע הזנחה.

על ידי עקרונות אלה, PMs ו-EMs יכולים לגשר על הפער, להשיג יחסי עבודה הרמוניים ולספק מוצרים איכותיים העומדים ביעדים העסקיים.

 

ניהול
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

3 דק'

מאיה שוטן אזולאי...

ניהול סטארטאפ בתקופות משבר וחוסר ודאות: ניווט גמיש מבוסס יעדים

משברים ואי-ודאות הם חלק מהיומיום של חיי סטארטאפ. תקופות משבר, בין אם הן כלכליות, פוליטיות או גיאו-פוליטיות, מהוות אתגר עצום עבור החברות. הן משפיעות על היכולת להצליח ומכריחות לנווט בין הסיכונים. חברות מתמודדות עם שינויים מהירים בשוק, עליות ריבית, ירידה בביקוש וקושי בגיוס הון. כשמשקיעים דורשים פיצוי על הסיכון העודף, חברות נדרשות להראות פוטנציאל רווח מוגבר או להתמודד עם איום ממשי על קיומן.

אבל, תקופות משבר יכולות להיות גם הזדמנות לחברות חזקות המונעות על ידי יעדים. החברות שיודעות להתאים עצמן לשינויים במהירות ולהפוך את האיומים להזדמנויות עסקיות יצליחו לשרוד ואפילו לשגשג. 

 

הנה כמה תובנות וטיפים שצברתי במהלך השנים בעבודה ובהובלה של תהליכים בחברות בצמיחה מהירה ובתור משקיעה, לניהול של סטארטאפ בתקופות משבר:

 

ביסוס הנחות עבודה, הבנת המצב בשוק והערכה שוטפת של מגמות ושינויים

כדי להצליח, חשוב להיות מחוברים לסביבה העסקית ולזהות מגמות חדשות, שינויים רגולטוריים ואיומים פוטנציאליים. ניתוח התנהגות הלקוחות, המתחרים והמצב הכלכלי הכולל מאפשר בניית דרכי פעולה אפשריות. הנחות עבודה ברורות מאפשרות לזהות את התזמון הנכון לשינויים באסטרטגיה ובתכנית העבודה.

 

 

מיפוי דרכי פעולה אפשריות ובחירת יעדים

מיפוי אלטרנטיבות הוא שלב חשוב. דיונים צוותיים על האפשרויות השונות מביאים לפריצות דרך יצירתיות. את דרכי הפעולה יש לתרגם ליעדים פשוטים וממוקדים שניתן לגזור מהם תכניות עבודה לטווח קצר התומכות במשימה ובחזון של החברה לטווח ארוך.

 

 

גמישות ותגובה מהירה: בניית תשתית ניווט אופרטיבית

סטארטאפים חייבים להיות גמישים ולהגיב במהירות לשינויים. שגרות עבודה ותוכניות פעולה צריכות להיות דינמיות ולהתאים את עצמן למצבים משתנים. תקשורת פנימית ברורה ושקופה היא קריטית לשמירה על איזון נכון ושיתוף פעולה בתוך הארגון. גמישות זו דורשת מערכות ניהול חזקות ותהליכי קבלת החלטות מהירים.

 

 

פוקוס יומיומי: לקוחות, ניהול משאבים חכם ובניית תנופה חיובית

בתקופות משבר חשוב להתמקד בצרכי הלקוחות ולספק להם את השירות הטוב ביותר. ניהול כספי חכם ושימור משאבים הם קריטיים. חברות חייבות לשמור על תזרים מזומנים יציב ולהיות זהירות בהוצאות. כדאי לשקול גיוסי הון במועדים מתאימים או מציאת מקורות מימון חלופיים.

 

 

הישארו חזקים וחיוביים

תקופות משבר יכולות להיות קשות ומייאשות, אבל חשוב להישאר חזקים וחיוביים. אופטימיות משפיעה על המורל הארגוני והובלת הצוות, ומשפרת את התוצאות העסקיות. צוות חזק וחיובי יכול להתמודד עם אתגרים ולהוביל את הארגון להצלחה.

 

 

טיפ לחברות סטארטאפ בתחילת דרכן: מיקוד במימון והקצאת משאבים

סטארטאפים בתחילת דרכם חייבים להיות זהירים בניהול המשאבים הפיננסיים, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות. בניית קרן חירום, ניהול ותעדוף התקציב, פיתוח מקורות הכנסה חלופיים וגמישות בניהול התקציב הם מפתחות להצלחה.

יזמים שיאמצו את העצות הללו יוכלו להתמודד טוב יותר עם האתגרים, לשמור על אופטימיות ולהוביל את חברותיהם לצמיחה והצלחה גם בתקופות קשות.

 

Early stage
Pre-seed/seed
גיוס כספים
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

6 דק'

שני וולף

איך ומתי כדאי לגייס CMO כדי להבטיח את הצלחת הסטארטאפ שלכם

בכל מקום שתסתכלו, יש עוד פאונדרים שמקימים סטארטאפים. הידעתם ש98% מהסטארטאפים שקמים כיום, יכשלו? מה עושים נכון 2% המצליחים? 

כשבוחנים את הסיבות מדוע אותם סטארטאפים נכשלים, רואים כי 54% מהם נכשלו בגלל סיבות מרקטיאליות. בעיקר, כי הם לא השכילו להבין את הזמן הנכון בגיוס פונקציית מרקטינג שתוביל יחד איתם את תהליכי החברה. שלבי הצמיחה של עסקים הם מאתגרים, כאשר 75% מהסטארטאפים שנכשלים אינם מצליחים להחזיר את ההשקעה הראשונית. הסטארטאפים שצולחים את השלב הראשוני ומתחילים לצמוח עדיין מתמודדים עם שיעורי כישלון של 30-40% תוך 5 שנים.

 

(רפרנס > https://www.failory.com/blog/startup-failure-rate

 

מה אם הייתי אומרת לכם שיש דרך להבטיח את הצלחת הסטארטאפ שלכם בעזרת גיוס נכון ומדויק של CMO בזמן הנכון ובדרך שתחסוך לכם עלויות. בטרילוגייה הזו אשתף את העקרונות מניסיוני להצלחה שיווקית בעולם הסטארטאפים:

  • מתי הזמן הנכון לגייס CMO
  • איך לבחור CMO מתאימים לצרכים שלכם
  • מה העלויות של CMO חיצוניים
  • מהם היתרונות של CMO חיצוניים
  • כיצד להפיק את המרב מהשקעה בפונקציית שיווק

מכיוון שלסטארטאפים יש הוצאות ודאגות רבות בתחילת דרכם וההכנסה היא עדיין מינורית עד ללא קיימת, ולרוב מגיעה מהכיס של המייסדים, פונקציית המרקטינג לרוב נדחית לשלבים מאוחרים יותר. 

אך, אל דאגה, יש פתרון. גיוס פונקציית המרקטינג בשלבים המוקדמים של סטארטאפ, היא הכרחית ותחסוך לכם הרבה כאב ראש, זמן ובעיקר כסף בשלבים המאוחרים יותר. יש אופציות רבות כיצד לגייס את פונקציית המרקטינג ללא נגיסה משמעותית בתקציב הנוכחי שלכם. 

הסטארטאפים שלוקחים שירותי CMO חלקי ונקודתי בכדי לעזור להן להגיע ליעדי הצמיחה שלהן מבלי לשכור את הפונקצייה הזו במשרה מלאה, מצליחים להתגבר על המהמורה הקריטית הזו. פאונדרים שמבינים שהם זקוקים לאסטרטגיית שיווק ולהנהגת התהליך המרקיטאלי מוצאים ערך עצום בהעסקת FRACTIONAL CMO או סמנכ"ל/ית שיווק חיצונית במשרה חלקית. גיוס פונקציית המרקטינג כייעוץ חיצוני וחלקי פירושה לתת לסטארטאפ שלכם את היתרון הדרוש לו לצמיחה מקסימלית.  

אז איך תדעו אם הסטארטאפ שלכם נמצא בשלב שהוא צריך מרקטינג פרילנס? בואו נצלול לחלק הראשון מתוך טרילוגייה בה תגלו את המפתח להצלחתכם בעולם הסטארטאפים התחרותי. 

 

4 שאלות שכדאי שתשאלו את עצמכם בכדי לדעת האם זה הזמן לעבוד עם מרקטינג פרילנסרים:

אם אתם מהנהנים בזמן קריאת שורות אלה, אתם צריכים לעבוד עם CMO פרילנסרים: 

  1. הצוות שלכם מורכב מפיתוח ופרודקט. יתכן שיש גם דיזיין ואולי גם CFO (שלא מאשר עכשיו תקן למרקטינג) 
  2. יש לכם מוצר מדהים שהולך לשנות לאנשים את החיים והם חייבים להכיר את המוצר שלכם 
  3. אין אצלכם בצוות אנשים שבאמת מבינים מרקטינג (לא, לכתוב פוסט בלינקדין לא אומר שאתם מבינים מרקטינג) 
  4. אתם בשלב מוקדם בסטארטאפ, ואין לכם את התקציב לפונקציית מרקטינג מנוסה אינהאוס.

 

[caption id="attachment_9004111233672666" align="aligncenter" width="652"] The most common founder’s team of early-stage startups[/caption]

 

עבור ארגונים גדולים או לפחות סטארטאפים שיש להם ARR ופייפליין יציב, זה הגיוני לשכור CMO במשרה מלאה. אך באותו התקציב, לסטאראפים מתחילים, שאינם גדולים מספיק כדי להצדיק 40 שעות עבודה שבועיות על מרקטינג הROMI לא יהיה גבוה בכדי להצדיק זאת.

בתקציב דומה, אתם יכולים לגייס FRACTIONAL CMO ל-10 שעות בשבוע ואת שאר התקציב שהתפנה תקצו לאסטרטגיות שתפעילו ביחד עבור קמפיינים ממומנים וכלים טכנולוגים שיגדילו לכם את הפאנל, הROMI שלכם יעלה פלאים וכך באופן ישיר גם הצמיחה שלכם. בנוסף, אם העסק שלכם מחפש באופן פעיל סמנכ"ל/ית שיווק חדש/ה במשרה מלאה, שירותי סמנכ"לות שיווק חיצוניים יכולים לשמור על נורמליות בינתיים. 

 

 

 6 סימנים שאתם צריכים CMO חיצוני

1. לסטארטאפ שלכם חסר הובלה בתחום השיווק 

שיווק הוא חלק חיוני בצמיחת העסק שלכם. בין אם יש לכם צוות שיווק קיים ובין אם לא, CMO חיצוני חלקי פועל לספק מבנה, אסטרטגיה והנהגה, בנוסף, לרוב הם  גם יוכלו לתמוך בתהליך גיוס והכשרת עובדים חדשים למחלקת השיווק או להיות פונקציית המרקטינג היחידה עד שתמלאו את החסר. 

 

2. העסק שלכם זקוק לאסטרטגיית מרקטינג 

ייתכן שכבר התחלתם כמה מאמצי שיווק נקודתיים, אך ללא הפונקצייה שתוביל זאת ואתם מסתמכים על תחושות הבטן של המנהלים הבכירים שלא מבינים במרקטינג. יתכן שכבר גייסתם מישהו או מישהי ג'וניורים שרק יעשו לכם סושיאל או קמפיינים ממומנים. היכולות, הדרך, הKPI'S והטקטיקות שלהם עשויים להיות אמורפיים, לא מובנים ולא מסודרים בתהליך מרקטיאלי ואסטרטגיה נכונה לכדי מטרה אחת - ההצלחה שלכם. CMO חיצוני פועלים בתור חוד החנית, הם המאמנים המנוסים שמביאים את ההנהגה ואת הפונקציות המבוזרות לכדי הצלחה. 

 

3. לעסק שלכם יש מגבלות תקציב

שכירת FRACTIONAL CMO חיצוני במקום גיוס CMO אינהאוס במשרה מלאה היא הרבה פחות יקרה. כאשר אתם שוכרים סמנכ"ל/ית שיווק חיצוני למשרה חלקית, אתם בעצם משלמים עבור התוצאות, הדליברבלס. כשתקציבכם הדוק וכל 1$ צריך להראות 1M$, הדבר האחרון שעליכם לעשות הוא לקצץ את התקציב שלכם עבור זה, אלא במקום זאת, עליכם להיות יעילים עם איך ואיפה שאתם שמים אותו. 

 

4. לעסק שלכם חסרות תובנות שיווקיות מונחות נתונים וטכנולוגיה 

כחלק מהנהגת השיווק של החברה, הCMO החיצוני מגדיר יחד איתכם את הKPI'S של הארגון שלכם, הוא אחראי שהצוות יישא באחריות ויגיע לתוצאות אותם הגדרתם. בין אם זה צוות ובין אם זה הCMO בעצמו/בעצמה. המדדים יכולים להיות המרות הלידים לSQL'S, יצירת פייפליין, הגדרת TONE AND VOICE ויכול להיות גם KPI'S נקודתיים יותר כמו יצירת מצגת משקיעים או כיוון הלינקדין שלכם שימיר לידים. אך הכל חלק מהאסטרטגיה המרקטיאלית שלכם שבנויה בהסתכלות הוליסטית על כל הארגון והOKR'S שלכם. 

 

5. אתם בתהליך גיוס של פונקציית CMO קבועה אינהאוס

בעוד שאתם כנראה תצטרכו לגייס CMO אינהאוס לטווח הארוך, ייתכן שהעסק שלכם צריך למלא את התפקיד על בסיס זמני וחלקי כרגע. ברגעים אלה, CMO חיצוני זה הפתרון המושלם עבורכם. 

שירותי CMO זמניים הם מגוונים ועובדים במגוון מצבים בהתאם לצרכי העסק שלכם. אם העסק שלכם נמצא בתפר של בין גיוס אינהאוס למשרה מלאה בין למשרה חלקית- אם תמלאו את הריק עם הCMO החיצוני, זמני, תוכלו לשמור על נורמליות ולהנחות את אסטרטגיית השיווק שלכם. כבעלי העסק, אתם רוצים שהכל יפעל בצורה חלקה, וסמנכ"ל/ית שיווק זמניים יוכלו לייעל את התהליך כדי ששיווק המוצר והארגון שלכם יצליחו. בנוסף, פונקציית השיווק הזמנית יכולה לפקח על פרויקטים או קמפיינים ספציפיים. סמנכ"לי/ות שיווק זמניים מצטיינים בשלבי מעבר, במיוחד אם העסק שלכם חווה צמיחה מהירה או מיזוג.

 

6. העסק שלכם לא מוכן עדיין לCMO במשרה מלאה

בדרך כלל, עסקים בגודל מסוים אינם זקוקים לסמנכ"ל/ית שיווק במשרה מלאה. זאת מכיוון שגודל מחלקת השיווק אינו גדול מספיק כדי להיות מנוהל על ידי מנהיג/ה במשרה מלאה. עסקים אלו, הם לרוב עם פחות מ-  ARR $50M לשנה, ולהם ייטב להביא סמנכ"ל/ית שיווק חלקיים ל-5-20 שעות בשבוע. המשמעות היא שהCMO יוכלו להתמקד באסטרטגיית השיווק של החברה שלכם ובהובלת צוות של ג'וניורים או להיות פונקציה יחידה לזמן מה, שממוקדת בדברים שמזיזים את המחט במקום לבצע משימות בעלות ערך נמוך יותר של כיבוי שריפות. השארת התקציב הנוסף יכול להיות מושקע בכישרון נוסף שיעזור להוציא לפועל את האסטרטגיה של סמנכ"ל/ית השיווק החלקי.

כפי שראינו, גיוס CMO חיצוני בשלב המתאים יכול להיות המפתח להצלחת הסטארטאפ שלכם. זיהוי הזמן הנכון והסימנים המעידים על הצורך בפונקציית שיווק מקצועית הם צעדים קריטיים בדרך לצמיחה. אך השאלה הבאה שבוודאי עולה היא - מהן העלויות האמיתיות של גיוס CMO חיצוני? האם זה באמת חסכוני יותר מגיוס פנימי? ואיך ניתן למקסם את התועלת מההשקעה הזו?

בחלק הבא של הסדרה, נצלול לעומק התקציב. אחשוף בפניכם את המספרים האמיתיים, נשווה בין האפשרויות השונות, ונראה כיצד ניתן להפיק את מירב הערך מהשקעה בפונקציית שיווק חיצונית.

אל תחמיצו, התובנות הבאות עשויות לחסוך לכם אלפי דולרים ולהיות ההבדל בין כישלון להצלחה מסחררת של הסטארטאפ שלכם. 

 

Early stage
Pre-seed/seed
שיווק
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

חן טוביה

צעדים ראשונים בהענקת אופציות לעובדים

התוכן בנושא אופציות לעובדים לרוב יהיה על מושגים בסיסיים בתחום, מיסוי ודרישות דיווח, סוגי אקוויטי, מתי רואים כסף ועוד.

הפעם אני כותבת למי שיהיו חלק מהנעת המהלך להעניק אופציות לעובדים בחברה. אם אתם/ן היזמים, או מנהלים בתפקיד ובדרג כזה שמצופה מכם להניע את התהליך, המאמר הזה הוא בשבילכם. בהמשך המאמר סיכמתי שישה צעדים ראשונים לאישור של תכנית אופציות בחברה.

 

*אגב, "תכנית אופציות" זה מונח שגור אבל לא מדויק, כי תכניות כוללות לרוב סוגים נוספים של הענקת אקוויטי כמו מניות, RSU ועוד, לכן בעגה המקצועית אנחנו נוהגים לכתוב "תכנית תגמול"/"תכנית הטבה" וכדומה. כדי להקל, נישאר עם המונח המוכר - תכנית אופציות.

תגמול עובדים באמצעות אופציות לרכישת מניות בחברה הוא פופולרי משתי סיבות עיקריות (לדעתי): הראשונה – כבר שנים רבות שמדובר בסטנדרט שכר, במיוחד בתעשיית ההייטק. אפילו סמל סטטוס. השנייה – ברכיב התגמול הזה גלומה הטבת מס משמעותית לעובדים. זה לא טריוויאלי בכלל לקבל הטבות במיסים, לא בקשר לאופציות ולא באופן כללי, ולכן יש רשימה ארוכה של כללים, פעולות ומגבלות שצריך לעמוד בהם כדי להיות זכאים לכך. לפיכך, להנהלת החברה ולגורמים המטפלים באופן שוטף באופציות לעובדים צריכה להיות הבנה בסיסית על מנת לא לפספס, שכן כל חריגה מהרשימה המדוברת עלולה להביא לביטול הטבת המס, מה שיפגע בכוונת החברה להטיב עם עובדיה, ועלול לגרור בעיות מול העובדים, וחבל.

זה לא אומר שאתם צריכים להפוך למומחים לאופציות, אולם מומלץ שילוו אתכם אנשי מקצוע מומחים לתחום שידעו לתת לכם מענה מקצועי ולכוון בכל שלב, מההתחלה, דרך הטיפול השוטף, ובמהלך אירוע משמעותי כמו M&A, סקנדרי, הנפקה וגם לאחריהם. אקוויטי בחברה שלכם הוא ביג דיל כמובן, ואתם רוצים את טובי המומחים לצידכם.

 

בקשר להטבת המס, לרוב מעניקים "אופציות 102"- זהו הסעיף בפקודת מס הכנסה הקובע את הסדר המס החל על אופציות לעובדים ישראלים, ומציג את הטבות המס במסגרת מסלול שנקרא "מסלול רווח הון". ישנם מסלולי מיסוי נוספים בסעיף 102 לפקודת מס הכנסה, אבל ספציפית זה נחשב למטיב ביותר. מסלול רווח הון חל על עובדים ונושאי משרה בחברה בלבד.

אם יש כוונה להעניק ליועצים, בעלי שליטה בחברה, עובדים בחברות אחרות בקבוצה ו/או מחוץ לישראל יש לבחון את הסדרי המס הרלוונטיים להם.

 

ששת הצעדים הראשונים בהענקת אופציות לעובדים:

 

התייעצות עם הדירקטוריון ועם בעלי המניות

גם אם תיאורתית יש נכונות להעניק אופציות לעובדי החברה, יש ליישר קו עם הדירקטורים ועם בעלי המניות בחברה בעניין הזה. אל תצאו מנקודת הנחה שזה רק עניין פרוצדורלי שצריך לטפל בו. 

תצטרכו להגיע מוכנים עם מענה על היקף התכנית (נעסוק בזה בסעיף 2), משמעויות תאגידיות של דילול, זכויות כבעלי אופציות/מניות וכו', עלויות כרוכות כמו נאמן 102, עורך דין, הערכות שווי, חישוב ההוצאה לדוחות הכספיים ועוד. 

 

שיקלו את היקף תכנית האופציות

למי מהעובדות והעובדים יש כוונה להעניק אופציות?

יש לקבוע קריטוריונים להענקה; מספר העובדים שיוענקו להם/ן אופציות, מנגנון חישוב פנימי לקביעת כמות האופציות ועוד.

זה שלב מומלץ כדי שיהיה מתווה ראשוני להנעת המהלך, כך תגיעו מוכנים לפגישות עם הגורמים המעורבים בתוך החברה ומחוץ לה (עם הדירקטורים ויתר חברי ההנהלה המעורבים, עורכי הדין שינסחו את התכנית, ועוד).

 

ניסוח תכנית אופציות

המתווה הכללי לפיו יוענקו לעובדים מניות/אופציות/RSU בחברה נקבע במסגרת מסמך משפטי – תכנית, שמנוסחת על ידי עורכי דין מומחים לנושא. 

מעבר לכך שהתכנית צריכה לכלול את ההיבטים המשפטיים ההכרחיים, יש לוודא כי העקרונות החשובים בעיני החברה בקשר להענקת אופציות לעובדים קיימים בה.

 

פניה לנאמן 102

כחלק מרשימת הכללים שכתבתי עליה בהקדמה, מסלול המס המיטיב בסעיף 102 לפקודת מס הכנסה – "מסלול רווח הון" מחייב להפקיד את האופציות שיוענקו לעובדים בידי נאמן.

במקביל לניסוח תכנית האופציות על ידי עורכי הדין של החברה, יש למנות נאמן וכן לאשר את המינוי בדירקטוריון החברה.

 

אישור תכנית האופציות

אסיפת בעלי המניות ודירקטוריון החברה הם הגורמים שמאשרים את תכנית האופציות לעובדים.

על הדירקטוריון לאשר גם את מינוי הנאמן מהסעיף הקודם.

 

הגשת תכנית האופציות למס הכנסה

אחד הכללים להטבת המסל במסלול רווח הון הוא הגשת תכנית האופציות שאישרתם בסעיף הקודם למשרדי מס הכנסה.

הגשת התכנית מלווה בטפסים שיש לחתום עליהם.

 

כחלק מהתנאים למסלול המס המוטב, רק לאחר שיעברו 30 ימים מיום שהוגשה תכנית האופציות למס הכנסה ניתן יהיה לבצע הענקה ראשונה של אופציות לעובדים.

אם יש כוונה לאשר תכנית אופציות ולהתחיל להעניק אופציות לעובדים באופן מיידי, במהלך 30 הימים ניתן להכין את הרשימות המפורטות של העובדים והעובדות שיוענקו להם אופציות. פה תוכלו למצוא קובץ אקסל לשימושכם עם כל הפרטים שצריך לכלול בכל הענקה.

ההענקות יאושרו על ידי דירקטוריון החברה ולאחר אישור הדירקטוריון יש להחתים את כל הזכאים על הסכמי ההענקה. 

Early stage
Pre-seed/seed
משפטי
+1
Enter card לקריאת הבלוג

בלוג

בלוג

4 דק'

דור אטיאס...

איך לנהל את האסטרטגיה לצד הטכנולוגיה של החברה?

אחת התובנות שהגעתי אליהן במהלך השנים שאני עובד בהייטק היא החשיבות בניהול שהוא גם מעשי. תמיד הערכתי מנהלים שלא רק ״מחלקים הוראות מלמעלה״, אלא עובדים בצוות תוך מתן דוגמא אישית, שהם hands-on על הדברים.

מתוך גישה זאת, כחלק מתפקידי כמנהל המחקר והפיתוח (VP R&D) של Cycode, אני שמח שיש לי הזדמנות ייחודית להיות מעורב באופן מעשי, לעצב את הכיוון הטכנולוגי של החברה ולוודא שאנחנו תמיד נמצאים בחזית הטכנולוגיה. כאשר מדברים על תפקיד ה-VP R&D, רוב האנשים מדמיינים מישהו שמתרכז בניהול הפרויקטים והטכנולוגיות של ארגון הפיתוח בלבד, ומשאיר את ניהול החברה או המוצר לאחרים, אך השילוב שבחרתי מאפשר לי להיות מעורב בכל פרט ותהליך בחברה, גם באפיון המוצר וגם בעבודה ישירה מול לקוחות. 

 

הבחירה הזו לא נעשתה מתוך חיבה יתירה לטבלאות אקסל ולילות ללא שינה, היא נבעה מהאמונה העמוקה שלי בחשיבות הקשר הישיר בין חזונה הטכנולוגי של החברה לבין הביצוע שלו הלכה למעשה במציאות.

כמייסד-שותף, שותפיי ואני מכירים את המוצר ואת הטכנולוגיה לעומק, אני מבין את הניואנסים הקטנים, את האתגרים הייחודיים ואת הפוטנציאל האדיר הטמון בהם ובמוצר שלנו. הידע הזה מאפשר לי להוביל את ארגון הפיתוח בצורה מדויקת ויעילה יותר, תוך הקפדה על התאמה מושלמת בין החזון לבין הביצוע. כמו כן, המעורבות האישית שלי, וכך גם של יתר המייסדים בכל שלב מאפשרת זיהוי מוקדם של בעיות ומתן פתרונות מהירים. זה מונע עיכובים ותורם לתהליכים חלקים ויעילים יותר.

אבל מעבר לכך, יש לנו כמייסדי חברה אג'נדה ברורה שמנחה אותנו: דוגמא אישית, שיתוף פעולה, ומעורבות עמוקה בכל רבדי הארגון.

כחלק מכך, היה לנו חשוב להקים תרבות ארגונית שבה כל אחד מהעובדים מרגיש שהוא חלק בלתי נפרד מההצלחה שלנו ושיש לו מקום ללמוד ולהשפיע. אנחנו מאמנים שהעובדים הם הנכס היקר ביותר שלנו וככל שהם יתפתחו וידעו יותר, כך ירגישו שיש להם יותר משמעות ורצון להתקדם. ברור לנו שכאשר הם מרגישים מעורבים ומוערכים, הם מוכנים לתת מעצמם יותר ולהשקיע מאמצים נוספים. העובדים מרגישים חלק ממשהו גדול ומשמעותי, וזה בא לידי ביטוי במוטיבציה ובביצועים שלהם.

 

אני מודע לכך שגישה זו אינה מתאימה לכל אחד. היא דורשת השקעה עצומה של זמן, אנרגיה ומאמץ. לא כל יזם מוכן לקחת על עצמו את עול ניהול סטארט-אפ, תוך כדי התמקדות עמוקה בתחום הטכנולוגי, ניהול ה- R&D ובהתאם גם את משאבי האנוש, המוצר והלקוחות. אני מאמין שחברות רבות יכולות להפיק תועלת רבה משילוב של יזמות טכנולוגית מעמיקה עם ניהול פעיל של מחלקת הפיתוח. בסופו של דבר, ההצלחה תלויה באופי היזם, בחזון שלו ובצוות שהוא בונה סביבו. יזם בעל חזון טכנולוגי ברור, יכולת מנהיגות מוכחת וצוות מוכשר לצידו, יוכל להוביל חברה צעירה להצלחה גם תוך כדי ניהול פעיל של מחלקת המו"פ. הדרך הזו אינה קלה, אך היא בהחלט אפשרית, ויכולה להוביל לתוצאות מדהימות.

 

למי שהגישה הזאת כן מתאימה, אני מציע כמה כלים לנהל את האסטרטגיה לצד הטכנולוגיה בצורה יעילה ולהוביל את החברה להצלחה:

 

הובלה בדוגמא אישית (Hands-On Leadership): השתדלו להיות מעורבים בתהליכים היומיומיים של החברה. הבינו את המערכות הטכנולוגיות, הכירו את העובדים ואת התהליכים הפנימיים. השתתפו בצוותי הפיתוח ובפגישות העבודה, הראו נוכחות פעילה ותמכו בעובדים בפועל.

שילוב אסטרטגי של טכנולוגיה וניהול: הגדירו את היעדים הטכנולוגיים של החברה בצורה ברורה, וודאו שכל הצוות מבין את החזון הזה. במקביל, השקיעו זמן ומאמץ בהפיכת החזון למציאות על ידי מעקב אחר הפרויקטים והטכנולוגיות בצורה ישירה.

מעורבות באפיון המוצר ובקשר עם הלקוחות: הכירו את המוצר שלכם לעומק והבינו את הפרטים הקטנים ואת האתגרים הייחודיים שלו. במקביל, היו בקשר ישיר עם הלקוחות, הבינו את הצרכים שלהם והתאימו את המוצר בהתאם.

זיהוי מוקדם של בעיות ופתרון מהיר: דאגו למעקב שוטף אחר תהליכים ותפתחו מנגנונים לזיהוי בעיות מוקדם ומתן פתרונות מהירים ויעילים.

בניית תרבות ארגונית מבוססת שיתוף פעולה והערכה: צרו תרבות ארגונית שבה הדוגמא האישית ושיתוף הפעולה הם ערכים מרכזיים. תעודדו את העובדים להיות מעורבים בכל רבדי הארגון, לשתף פעולה ולתרום לתהליכים.

השקעה בעובדים: תנו לעובדים כלים והזדמנויות לפיתוח אישי ומקצועי, והראו להם שהם נכס חשוב להצלחת החברה. כחלק מכך, תיצרו אווירה שבה העובדים מרגישים חלק ממשהו גדול ומשמעותי, מה שיגביר את המוטיבציה והביצועים שלהם.

 

הגישה שאני מציע דורשת מנהיגות חזקה, מחויבות עמוקה וזמן והשקעה רבים, אך היא טומנת בחובה יתרונות רבים למייסדי סטרטאפים. חשוב לשלב בין חזון טכנולוגי וניהול פעיל כדי להוביל את החברה להצלחה. באמצעות הובלה בדוגמא אישית, מעורבות עמוקה בתהליכים היומיומיים, הקשבה לעובדים וללקוחות, וזיהוי בעיות מוקדם, ניתן ליצור תרבות ארגונית חזקה ומוטיבציה גבוהה בצוות. הדרך אינה פשוטה, אך בסופה מחכה הצלחה גדולה לחברות שמיישמות אותה.

 

Pre-seed/seed
ניהול
Enter card לקריאת הבלוג